Werkdruk

 

‘Is het nou een kwestie van zelfmanagement of vragen we echt teveel?’

 

Signalen over werkdruk staan in de top 5 van redenen waarom organisaties mij benaderen. En dat begrijp ik. Als je als HR-adviseur of directie signalen krijgt over werkdruk, wil je die niet negeren. Toch is het knap lastig te bepalen wat je eraan kunt doen. Het is om te beginnen al moeilijk te achterhalen wat er nu werkelijk aan de hand is. Is het echt te druk en zo ja hoe komt dat dan? Zijn er te weinig handjes? Te weinig inhoudelijke expertise? Of is het meer een kwestie van de manier waarop mensen de druk beleven? En hoe los je dat dan op? Een werkdruk-vraag is, net als een timemanagement-vraag, een soort black box: van buitenaf zie je niet gelijk wat binnenin zit. Wat ben ik zoal tegengekomen in organisaties als oorzaak van werkdruk?

• Angst die verlammend werkt. ‘Oeh, als we maar niet omvallen’ of ‘Als we maar geen fouten maken, nu het zo druk is’
• Eigenwijsheid, de eigen invloed groter maken dan hij is. – ‘Ik vind, als je je werk mee naar huis neemt, dan is er iets goed mis.’ Of ‘Het is mijn verantwoordelijkheid dat dit kind zich binnen dit jaar twee niveaus verder ontwikkelt’ of ‘Als de klant niet overtuigd raakt, heb ik mijn werk dus niet goed gedaan’
• Enthousiaste leidinggevenden die hun team niet met rust laten – ‘Ze kunnen véél meer dan ze denken!’
• Simpelweg te hoge eisen die gesteld worden aan het personeel. Het zal niet verbazen dat ik dit ben tegengekomen in een zorginstelling. Daarnaast of daardoor waren de medewerkers vergeten hoe ze konden stoppen met alsmaar rennen.
• Er is een cultuurverandering gaande (of nodig) en het verzet daartegen put mensen uit. Daarover het onderstaande voorbeeld uit de praktijk:

Wat voor organisatie?   Gemeente die een enorme groei doormaakt

 Welke opdrachtgever?  Gemeentesecretaris

 Welke wens?  Signalen van toegenomen werkdruk uit het medewerkers-tevredenheidsonderzoek serieus nemen en verminderen.

 Met welk doel?  Meer gevoel van balans bij de medewerkers. Tevens (bereidheid tot) manier van werken vergroten zoals dat hoort bij een grotere gemeente: minder ad-hoc en korte lijntjes, meer gestructureerd.

 Waarom had deze gemeente hier een expert bij nodig?  Deze gemeente had al enorm veel geïnvesteerd op allerlei niveaus om de werkdruk te verminderen. De resultaten daarvan bleven echter uit in het MO. De OR nam dit zeer serieus en het MT en de gemeentesecretaris trouwens ook. Daarbij zat men wel met de vraag: ‘Wat kunnen we nu nog anders doen?’ Het besef ontstond dat het hier gaat om een cultuurverandering, ingegeven door de enorme groei waar deze gemeente mee te maken heeft.

 Wat hebben we gedaan? 

• Op alle niveaus tegelijkertijd aan de slag – van college tot en met ambtenaren.
• Gemeenschappelijke taal. Overal dezelfde taal en metaforen introduceren om te communiceren over wat er speelt.
• Met vrijwel alle ambtenaren zijn bijeenkomsten georganiseerd, kriskras door alle afdelingen heen. Daarin konden mensen zich vrij uitspreken over hun frustraties en zorgen. Vooraf heerste de vrees dat mensen zouden blijven hangen in negativiteit of het wijzen naar anderen. Dat was niet zo.
• Na de broodnodige erkenning bleken mensen wel degelijk bereid ook naar zichzelf te kijken. Op alle niveaus. Zo zagen ze bijvoorbeeld in hoe hun persoonlijke normen hun ineffectieve gedrag in stand hield.
• Zicht op cultuur. De uitkomsten van deze bijeenkomsten zijn op 1 A4 samengevat en weer besproken in het MT. Deze bevatte tevens een inkijkje in de cultuur van de organisatie: het verschil tussen wat mensen oprecht zeggen na te streven versus wat ze in de praktijk van nature doen. Zoals oprecht verlangen naar duidelijkheid en structuur en in de praktijk omwille van een sneller resultaat toch regelmatig kiezen voor een olifantenpaadje. Alle niveaus herkenden zichzelf en elkaar in deze cultuur-aspecten.
• Momenteel zijn we bezig met de tweede ronde: alle teams voeren gesprekken met hun manager.

 Het effect volgens de opdrachtgever: De eerste ronde bijeenkomsten met Loes zijn boven verwachting en unaniem goed ontvangen, ook bij mensen die met weerstand deelnamen. Ook de OR was enthousiast. Een manager vertelde bijvoorbeeld hoe hij nu in taal die iedereen snapt kan teruggrijpen op hetgeen besproken is. In een organisatie die zichzelf beschreef als ‘ontwikkel-moe’ ontstond weer moed dat verbetering mogelijk is en energie om daar samen verder aan te werken.

Benieuwd hoe jullie de werkdruk kunnen verlagen? Neem contact op, ik kijk graag mee!

 

Zoals je ziet ben ik niet zo van de standaard theorieën. Die kunnen in mijn ogen het brede verband nooit voldoende omvatten. Ben je toch benieuwd hoe een meer algemene oplossing eruit zou hebben gezien? Kijk dan hier: Werkdruk verlaag je niet met theorie. Dat gezegd hebbende hier de theorie.