Feedback geven

 

‘We zijn hier een beetje te lief voor elkaar’

 

De meest gestelde vraag aan trainingsbureaus (echt!) is een variatie op ‘Leer ons op een respectvolle, veilige manier feedback geven. We zijn te lief voor elkaar. We hebben te weinig een aanspreekcultuur. De kwaliteit van ons werk zou beter worden als we elkaar wat meer feedback zouden geven.’ Ook ik hoor dit thema vaak langskomen.

Managers met deze vraag hebben de zorg dat teams inboeten op kwaliteit, als iedereen vooral bezig is de harmonie te bewaken. Ze zien dat zaken worden goedgepraat. Confrontaties omzeild.

Soms ook komen managers met een feedbackvraag als de communicatie juist te hard is. Teams verliezen dan de menselijke maat uit het oog, onder het mom van ‘zacht op de relatie, hard op de inhoud’. Dat levert verdeeldheid op: enkelen kunnen zich hiertoe verhouden, anderen trekken zich steeds meer terug. Ook geen goed fundament voor ontwikkeling.

Onderaan dit verhaal staat een voorbeeld van een opdrachtgever met twee verschillende teams, een te lief en een te hard team.

Een training Feedback dan maar? Trap hier niet in, het helpt niet. Het is maar goed dat mensen zich op het werk een beetje inhouden; er is minder liefde dan thuis om de harde woorden te verzachten. En net als thuis is de verander-ruimte van die ander nu eenmaal beperkt. Feedback rondstrooien is dus helemaal geen goed idee.

Wacht even. Zo zwart-wit kan het toch niet zijn? De meesten van ons hebben minimaal één goede ervaring met feedback: de relatie met een collega verbeterde, bij jouzelf viel het kwartje, een roze olifant verdween uit de kamer. Klopt. Maar dat is geen feedback. Dat is delen, openheid, uitspreken, hart voor jezelf en elkaar hebben. Dan hoeft het ook helemaal niet volgens de feedbackregels, ben je mal. Wie de ander wil verstaan, zowel in een compliment of in kritiek, doet zijn oren open en vist het er wel uit. Wie de ander graag wil bereiken, probeert ook enigszins te kijken hoe zijn boodschap valt.

Een feedback-vraagstuk in een team is een realiteits-vraagstuk. Er moet iets aanvaard worden, maar dat is lastig. Mensen willen bijvoorbeeld niet aanvaarden dat ze de grens van een ander tegenkomen. Of hun eigen grens. Ze willen dat het anders is dan dat het daadwerkelijk is. Kwalitatief beter. Relationeel soepeler. Voor hun geestesoog is dat ook werkelijk mogelijk, zonder dat ze gekke dingen vragen. ‘Als hij het nou gewoon nèt iets anders zou brengen, zou dat voor iedereen beter werken en ook hijzelf zou daar waarschijnlijk gelukkiger van worden.’ Klopt, maar dat verandert niets aan de kern van de zaak. Die is dat je moet stoppen met energie steken in verbetering, en starten met je gaan verhouden tot hoe het is. Dat geldt zowel voor de mensen die hun ogen toeknijpen voor de kwaliteit, als voor degenen die de gespannen sfeer voor lief nemen.

Mag je dan nooit een grens stellen, of feedback geven? Jawel, zeker wel. Het gaat over respect. Respect betekent niet dat je recht praat wat krom is, zoals in ‘Hij laat steken vallen, maar weet je, hij is gewoon bang.’ Respect betekent dat je rechtovereind laat staan wat overeind moet blijven staan.

Een voorbeeld uit de praktijk:

Wat voor organisatie?   Twee specialistische teams bij een grote verzekeraar 

Welke opdrachtgever?  Manager van beide teams

Welke wens?  Elkaar meer of betere inhoudelijke feedback geven. ‘Mijn ene team is te lief voor elkaar, het andere te hard.’

 Met welk doel?  Het afleveren van resultaten en adviezen van een hoger kwalitatief niveau. Het niveau was voldoende maar ook niet meer dan dat en dat baarde de manager zorgen. Tevens: het met en van elkaar blijven leren om de kwaliteit ook in de toekomst te waarborgen.

 Waarom had deze organisatie hier een expert bij nodig?  Dit was typisch een geval van ‘verbouwen terwijl de winkel openblijft.’ Beide teams moesten een enorme hoeveelheid dossiers en vragen verwerken. De manager kon in zijn reguliere overleggen niet boven de waan van de dag uitstijgen.

 Wat hebben we gedaan? 

• Beter analyseren wat er nu precies aan de hand was. Zo bleek in het ‘harde’ team de hardheid met name te komen van één senior, die inhoudelijk steengoed was maar in communicatie te bot. De manager had hem nodig om de kwaliteit van het team op voldoende niveau te houden en hield hem om die reden feitelijk (teveel) de hand boven het hoofd. De rest van het team viel uiteen in een groep bewonderaars en een groep die zich stilletjes terugtrok.
• Beide teams kregen een afzonderlijke bijeenkomst, die weliswaar hetzelfde thema had maar een totaal andere aanvliegroute.
• In de bijeenkomst van het ‘harde’ team gebeurde precies datgene wat daar altijd gebeurde: al in de eerste tien minuten probeerde de senior de bijeenkomst naar zijn eigen hand zetten. (‘Jij stelt nu vraag A, maar volgens mij is vraag B veel relevanter, dus ik beantwoord hierbij B’) Toen ik als teamcoach dat een halt toeriep, viel de manager hem bij.

Wat leverde dat op?

• Het was aanvullend voor beide teams een stap achteruit te kunnen doen en een ander zicht te krijgen op hun vraagstuk. Ook de stille leden van het harde team kregen ineens een stem. En het lieve team begreep beter hoe ze binnen hun natuurlijke harmonie-drang konden doen wat er van hun verwacht werd.
• Het grootste effect moest in dit geval echter van de manager komen. Hij moest onder ogen zien dat beide teams (nog) niet de kwaliteit had die hij van ze verwachtte (en waarover hij van bovenaf onder druk werd gezet). Dat was voor hem een enorm moeilijke stap om te maken, hij had het gevoel zich de realiteit niet te kunnen permitteren. De misschien wel belangrijkste interventie was dan ook mijn gesprek achteraf met hem.

Tot slot. Ik neem feedback-vraagstukken bloedserieus. Ze gaan ergens over. Ze komen ergens vandaan. Ze bieden vaak een kans tot echte ontwikkeling. Het antwoord zit hem alleen niet in de feedbackregels, of in een aanspreekcultuur.

Het antwoord zit wel in met elkaar kijken naar wat we liever niet onder ogen zien. Dat mensen bang zijn fouten te maken. Dat mensen inhoudelijke kennis missen, wat hen onzeker maakt. Dat mensen het gevoel hebben er geen confrontaties bij te kunnen hebben, omdat ze al zoveel druk ervaren. Dat mensen het verschrikkelijk moeilijk vinden te aanvaarden dat het gezamenlijke eindresultaat niet voldoet aan hun persoonlijke norm. Pas als we dat op tafel leggen, kunnen we het aangaan. En daarmee gaan oplossen.

Wat zouden jullie willen aangaan?

 

Verder praten over hoe dit onderwerp in jullie organisatie leeft?

Neem contact op, ik kijk graag met jullie mee!