Werkdruk. De theorie

Werkdruk verlaag je niet met theorie. Het is namelijk ontzettend moeilijk om zelf te zien welke aspecten in jullie organisatie allemaal bijdragen aan de werkdruk en welke daarvan wel of niet beïnvloedbaar zijn. Beter helpt een interventie op maat. Kijk daarom vooral ook hier: Werkdruk – ‘Is het nou een kwestie van zelfmanagement of vraag ik echt teveel?’ 

Maar dit is zo’n onderwerp waarvan mensen toch graag willen weten wat de theorie ervan zegt. Omdat dat vast een beetje helderheid geeft. En daar is niks mis mee. 

 

Werkdruk. De theorie zegt er het volgende van: Mensen kunnen een heleboel werkdruk of stress aan, als aan de andere kant van de weegschaal hun draagkracht navenant groot is. Anders gezegd: Er ontstaat pas werkdruk als de draaglast de draagkracht overstijgt.

  • Draagkracht wordt vergroot door autonomie in het uitvoeren van taken, sociale steun van collega’s, mogelijkheid tot ontwikkeling of ontplooiing en ook door onderbouwde, positieve feedback van de manager. Kortom: Draagkracht ontstaat door vertrouwen van de leidinggevende en door een balans tussen persoonlijke vrijheid en tegelijkertijd een gevoel van samen.
  • Draaglast groeit door zaken als organisatieveranderingen, werk mee naar huis nemen of andersom, in je werk emotioneel en mentaal belast worden (bijvoorbeeld vriendelijk moeten reageren op boze klachten) en het gevoel te hebben dat je meer werk toebedeeld krijgt dan je aankunt. Kortom: Draaglast ontstaat door invloeden van buitenaf, waar jij in je werk last van hebt, maar waar je zelf niks aan kunt doen.

Ik herhaal: draagkracht is opgebouwd uit bouwstenen die enigszins binnen je invloedsfeer liggen, zoals een sfeer van gezamenlijkheid. Draaglast daarentegen gaat over zaken die op lange termijn wellicht te beïnvloeden zijn, maar die je op korte termijn enkel kunt aanvaarden. Zoals problemen thuis of een drukke werkperiode.

Hieruit volgt de crux van de theorie: wil de balans draagkracht – draaglast verbeteren, kun je dus enkel invloed uitoefenen op de draagkracht. Dus denk na over hoe je mensen meer vrijheid van handelen kunt bieden, en hoe je eensgezindheid en talentontwikkeling kunt stimuleren. Gewoon meer kwalitatieve aandacht geven helpt ook. En bijt je tanden niet stuk op zaken waar je (op korte termijn) niets aan kunt doen.

Leg dit principe ook uit aan je medewerkers, dat helpt. In bijeenkomsten hebben we bijvoorbeeld wel eens een ‘rode flap’ en een ‘groene flap’ gemaakt. Op het rode flip-over vel schreef iedereen wat hij of zij als energielek ervaart. Op het groene flip-over vel kwamen zaken die juist als energiebron fungeren. In één oogopslag werd duidelijk: rood gaat over zaken buiten je directe invloedssfeer. Groen gaat over zaken waar je zelf harder aan kunt trekken. De uitspraak ‘dat is iets van de rode/ groene flap’ werd bij dat team een gevleugelde.

Erken je mensen in hun frustraties op de rode flap, en geef het vertrouwen dat je gestaag doorwerkt aan een lange termijn oplossing. Stimuleer hen daarnaast te investeren in korte-termijn-oplossingen op de groene flap die de burger de moed geven, vertrouwen en meer plezier. Zoals tijd nemen voor een vrijmibo, in de vergadering een rondje successen doen, of je collega een compliment maken. Geef zelf het goede voorbeeld. Leuker kun je het niet maken, wel makkelijker te dragen. En dat is nou precies waar omgaan met werkdruk over gaat.

 

Wil jij ook de werkdruk van jouw mensen verlagen? Neem contact op, ik kijk graag mee hoe dat bij jullie kan