Gangbare theorieën geven soms inzicht, maar meestal niet genoeg bagage om het daadwerkelijk anders te gaan doen. Toch is het soms een goede eerste stap. Daarom hier over sommige thema’s toch wat theorie.

Talentontwikkeling. Het recept.

 

Voor Talentontwikkeling bestaat geen kant-en-klaar recept.

Dat gezegd hebbende hier het recept.

 

Natuurlijk bestaan er wel recepten voor talentontwikkeling. Ik betwijfel of ze helpen bij jullie vraag (lees daarover meer in Talentontwikkeling – ‘Hoe haal ik eruit wat erin zit?’) maar ik begrijp wel dat je toch nieuwsgierig bent wat de reguliere boeken zeggen. Daarom speciaal voor jou wat theorie samengevat.

Wat kan je als leidinggevende doen om talentontwikkeling te stimuleren? Daarvoor gaan we eerst terug naar de basis: Wat zijn talenten eigenlijk?

Talenten zijn eigenschappen of vaardigheden die iemand van nature in zich heeft. Ze komen er dus zonder nadenken uit. Ook als iemand moe is of eigenlijk geen zin meer heeft maakt hij van nature nog steeds bepaalde bewegingen. Hij zal bijvoorbeeld toch nauwkeurigheid blijven of flexibiliteit aan de dag leggen of tact en humor gebruiken.

Hier meteen een belangrijke tip uit talentontwikkeling: stop vooral energie in vaardigheden waar iemand van nature al (een beetje) aanleg voor heeft, dan maak je van een 6 relatief makkelijk een 8 of een 9. Stop zo min mogelijk energie in vaardigheden waar iemand geen aanleg voor heeft, want dan maak je met veel kunst-en vliegwerk van een 4 hooguit een 5.

Ook belangrijk om je te realiseren: mensen zien hun eigen talenten niet, omdat zij die zelf niet als bijzonder ervaren. Het credo uit de theorie is daarom: alleen feedback van anderen maakt helder welke -voor jou gewone- eigenschappen door de buitenwereld ervaren worden als onderscheidend. Dat is als leidinggevende ook belangrijk. Het gaat dan niet alleen om complimenten maar meer om onderbouwde feedback. Je geeft iemand terug wat hij van nature doet en wat jij als ’typisch Marco of Sofie’ ervaart. ‘Bij jou hoef ik nooit meer ergens op terug te komen. Ik weet dat het gebeurt als je het hebt opgepakt.’ Of ‘Zou jij de klant morgen rond willen leiden? Bij jou weet ik zeker dat je een sfeer weet te scheppen waarin de klant zich op zijn gemak voelt.’

De theorie wijst ons er daarnaast op dat talenten onlosmakelijk verbonden zijn met waarden. Om zich gelukkig en nuttig te voelen, willen mensen hun talenten inzetten in een context die aansluit op hun waarden en drijfveren. Stel, iemand heeft een talent voor organiseren en een drijfveer voor maatschappelijk engagement. Die wordt niet gelukkig bij een creatief evenementenburo, maar steekt wel met plezier tijd in de organisatie van de plaatselijke voedselbank.

Zo bezien is talentontwikkeling vooral een kwestie van (samen) onderzoeken wie iemand ìs, nog voordat er ook maar iets verder ontwikkeld wordt. Welke kwaliteit zet iemand van nature in? En welke context geeft hem het gevoel goed bezig te zijn?

Aandacht aan persoonlijke kwaliteiten op 1 dus. Wat kan je nu als leidinggevende nog meer doen om je team te stimuleren? 2. Schep een sfeer van innovatie (stimuleer mensen nieuwe dingen uit te proberen of te ontwikkelen), 3. werk aan teamcohesie (zet samen leren en ontwikkelen als team-agendapunt op de kaart), en 4. ben zelf het goede voorbeeld (van een lerende, dus imperfecte mens).

Samenvattend: Hoe haal je eruit wat erin zit? Ik kan er meters theorie op loslaten, maar waar het natuurlijk gewoon om gaat, is dat je achter iemand gaat staan. Laat die woorden even tot je doordringen. Wat betekent voor jou achter iemand staan? Feitelijk raad ik je aan de wens ‘eruit te halen wat erin zit’ een beetje los te laten en wat objectiever te gaan kijken naar wie iemand nou eigenlijk is. Wat houdt deze mens bezig? En wat niet? Waar gaat zijn energie van nature naar toe? Waarnaar niet? Helpt uitnodigen hier of uitdagen? Helpt loslaten hier of bemoedigen? En dan bedoel ik niet: wat vind jij dat hier nodig is? Ik bedoel: wat helpt bij deze mens daadwerkelijk?

Als leidinggevende kun je mensen helpen bloeien. Dat wil je ook graag. Dat doe je niet door te trekken of te duwen richting ontwikkeling omdat je ze de wereld gunt, maar door achter ze te gaan staan.

 

Leeft bij jou de wens om je mensen te stimuleren hun talenten breder in te zetten? Neem contact op, ik kijk graag mee hoe je dat kunt doen 

 

Vragen om Talenten op te sporen

  • Waar krijg je vaak complimenten over? En welk talent herken je hierin?
  • Denk eens aan een succeservaring. Welk talent(en) zette jij in dat het een succes werd?
  • Waarvoor komen mensen naar jou toe? En wat zegt dat over jouw talenten?
  • Waar sta je om bekend op de werkvloer / in je vriendenkring / in je familie?
  • Waar was jij als kind goed in? Welk talent herken je daar nu nog in?

Vragen waarmee je achter iemand gaat staan in talentontwikkeling

  • Hoe gaat het met je?
  • Wat heeft je deze week/ maand beziggehouden?
  • Wat heeft je deze week / maand een goed gevoel gegeven?
  • Wat heeft je deze week / maand een vervelend gevoel gegeven?
  • Van welk talent van jou maak ik nog te weinig gebruik?
  • Zou je graag iets nieuws willen leren? Zo nee, prima. Zo ja, wat?
  • Waar in je functie ervaar jij autonomie/ ruimte voor eigen inbreng?
  • Wat heeft jullie in deze vergadering aan het denken gezet?
  • Wat heb je je over jezelf gerealiseerd?
  • Wat heb je je over ons team gerealiseerd?
  • Waar wil jij na vandaag meer aandacht aan gaan besteden?

Leeft bij jou de wens om je mensen te stimuleren hun talenten breder in te zetten? Neem contact op, ik kijk graag mee hoe je dat kunt doen 

Timemanagement. De tips.

Timemanagement los je niet op met slimme tips. Dat gezegd hebbende hier twee slimme tips.

 

De ervaring leert: een timemanagementvraagstuk los je niet op met trucjes. Lees daarom ook Timemanagement – ‘Het zou ons denk ik helpen wat tips krijgen om het nèt iets efficiënter aan te pakken’ Maar de meeste mensen zijn toch benieuwd naar die tips. Baat het niet dan schaadt het niet, denken ze. Speciaal voor hen hieronder twee slimme tips. 

 

  1. Maak onderscheid tussen je doe-taken en concentratie-taken. Plan prikkelvrije tijdseenheden voor de concentratie-taken en bewaak die met je leven

Enerzijds heb je taken die uitvoert in een actieve doe-modus, zoals telefoon opnemen, vergaderen, korte mailtjes wegwerken. To-do’tjes afvinken, zeg maar.  De waan van de dag met al zijn prikkels brengt jou vanzelf in deze doe-modus; je klikt je mailbox open en je bent er al.

Anderzijds zijn er taken die je enkel kunt volbrengen in een concentratiemodus, waarin je achterover leunt en waarin je je aandacht verdiept. Dit zijn taken als een evaluatieverslag schrijven, een moeilijk telefoontje doen, nadenken over een nieuwe strategie voor volgend jaar. Jouw timemanagement-vraag is (een variatie op) de vraag ‘Hoe krijg ik het voor elkaar om daadwerkelijk toe te komen aan taken in de concentratiemodus? Ik plan ze wel in, maar kom er niet aan toe, omdat er altijd weer een adhoc taak uit de doe-modus-categorie doorheen fietst.’

Je bent niet de enige. Wil je toekomen aan de concentratietaken, dan is plannen niet genoeg. Dat ligt niet aan jouw zelfdiscipline. Het is biologisch: onze hersenen komen maar heel moeilijk in de concentratiemodus, maar zitten wel in no-time in de doe-modus.

Hoe breng je jezelf in de concentratiemodus? Het enige dat werkt, is dat je zo nu en dan een prikkelvrije enclave creëert van plaats en tijd, waarin je niet gestoord wordt door mail, telefoon of collega’s aan je buro. Voor minimaal een uur, maar liever nog voor twee. In die enclaves kun je de taken doen waarvoor je achterover moet leunen. Waarom prikkelvrij? Als bescherming voor je hersenen. Eén mail-pop-up of één telefoontje kan je immers alweer in de doe-modus zetten.

In alle andere tijd buiten die enclaves geef je je over aan de chaos van de waan van de dag. Wat inhoudt dat je dan eigenlijk enkel to-do’tjes af kunt vinken. Niks mis mee, maar vraag dan ook niet van jezelf dat je concentratietaken oppakt, want dat kunnen menselijke hersenen alleen in zo’n rust-enclave. Je plant dus niet alleen het moment voor geconcentreerd werk, je doet vooral moeite om de omstandigheden prikkelvrij te houden.

Hierbij houd je rekening met je bioritme en je zelfkennis. Als jij een ochtendmens bent, schrijf jij in de middag niet je beste rapport. Als jij van gezelligheid houdt, is jouw discipline niet bestand tegen een werkplek waar veel collega’s langslopen. In de praktijk kunnen mensen zich vaak alleen ’s ochtends echt goed concentreren, op een andere plek dan normaal. Thuis bijvoorbeeld.  Of wel op kantoor, maar dan op vrijdagen waarop er niemand is.

Hierbij nog een saillant detail: zelfs onder die excellente prikkelloze voorwaarden heeft het hoofd nog tijd nodig ‘erin te komen’. Dat levert omtrekkende bewegingen op, die makkelijk een kwartier duren: koffie halen, babbelen met een collega, plantjes water geven, stapeltjes papier verplaatsen. Uitstekend, goed bezig, ga daarmee door. Onze hersens hebben het nodig; je kalmeert de onrust en baant de weg voor ‘deep work’. Het slechtste wat je kan doen op zo’n moment is denken ‘dit schiet niet op, ik kan beter iets nuttigs gaan doen,’ om vervolgens je mailbox te openen. Weg is de concentratie; je staat weer in de doe-stand en stapt terug in de waan van de dag.

In 2017 heb ik een filmpje opgenomen waarin ik dit principe uitleg. Wil je een jonge Loes zien in de rol van trainer? Kijk dan hier naar uitleg over het duracell-konijn.

 

2. Geef verstoringen je volle aandacht

We kennen het allemaal: ben je net lekker bezig, staat er iemand aan je buro met een vraag. Om je concentratie niet te verliezen, blijf je met je handen boven het toetsenbord hangen en met een oog schuin op het scherm ‘Nee, zeg maar even, kan het kort?’ Jij licht geïrriteerd, de ander ongemakkelijk, kortom: echt werken doet het niet.

Hier de tip. We danken hem aan Paul Loomans, uit zijn boek ‘Ik heb de tijd’. Ik ken Paul niet, maar zijn tip is top: Als je gestoord wordt, aanvaard die verstoring dan volledig. Stop met waar je mee bezig was en wend je helemaal naar je collega, kind, of pakketbezorger. Sta op om te helpen. Doe wat je moet doen. Als helpen echt te lang zou duren, zeg dan met al je aandacht dat het nu niet gaat. Rond het gesprek goed af. Wend je dan weer volledig terug naar de taak waar je mee bezig was. Wat blijkt: je bent veel sneller weer in je concentratie dan als je de collega had afgescheept.

Dit werkt echt. En dat begrijp ik ook: timemanagement is aandachtsmanagement. We kunnen geen twee dingen tegelijkertijd. Niet zonder in de doe-modus te komen of onrustig te raken. Juist door mee te bewegen en in de volle aandachtsmodus te blijven, kan ons hoofd omschakelen van de ene taak naar de andere.

Er zijn heel veel mensen die deze tips geniaal vinden (wat ze ook zijn) maar voor wie het toch niet werkt. Deze mensen zijn niet gek of ongedisciplineerd. Er is dan gewoon iets anders nodig.

 

Meestal is er iets anders nodig om timemanagement aan te pakken. Nieuwsgierig wat dat bij jullie zou kunnen zijn? Neem contact op, ik kijk graag met jullie mee

Werkdruk. De theorie.

Werkdruk verlaag je niet met theorie. Het is namelijk ontzettend moeilijk om zelf te zien welke aspecten in jullie organisatie allemaal bijdragen aan de werkdruk en welke daarvan wel of niet beïnvloedbaar zijn. Beter helpt een interventie op maat. Kijk daarom vooral ook hier: Werkdruk – ‘Is het nou een kwestie van zelfmanagement of vraag ik echt teveel?’ 

Maar dit is zo’n onderwerp waarvan mensen toch graag willen weten wat de theorie ervan zegt. Omdat dat vast een beetje helderheid geeft. En daar is niks mis mee. 

 

Werkdruk. De theorie zegt er het volgende van: Mensen kunnen een heleboel werkdruk of stress aan, als aan de andere kant van de weegschaal hun draagkracht navenant groot is. Anders gezegd: Er ontstaat pas werkdruk als de draaglast de draagkracht overstijgt.

  • Draagkracht wordt vergroot door autonomie in het uitvoeren van taken, sociale steun van collega’s, mogelijkheid tot ontwikkeling of ontplooiing en ook door onderbouwde, positieve feedback van de manager. Kortom: Draagkracht ontstaat door vertrouwen van de leidinggevende en door een balans tussen persoonlijke vrijheid en tegelijkertijd een gevoel van samen.
  • Draaglast groeit door zaken als organisatieveranderingen, werk mee naar huis nemen of andersom, in je werk emotioneel en mentaal belast worden (bijvoorbeeld vriendelijk moeten reageren op boze klachten) en het gevoel te hebben dat je meer werk toebedeeld krijgt dan je aankunt. Kortom: Draaglast ontstaat door invloeden van buitenaf, waar jij in je werk last van hebt, maar waar je zelf niks aan kunt doen.

Ik herhaal: draagkracht is opgebouwd uit bouwstenen die enigszins binnen je invloedsfeer liggen, zoals een sfeer van gezamenlijkheid. Draaglast daarentegen gaat over zaken die op lange termijn wellicht te beïnvloeden zijn, maar die je op korte termijn enkel kunt aanvaarden. Zoals problemen thuis of een drukke werkperiode.

Hieruit volgt de crux van de theorie: wil de balans draagkracht – draaglast verbeteren, kun je dus enkel invloed uitoefenen op de draagkracht. Dus denk na over hoe je mensen meer vrijheid van handelen kunt bieden, en hoe je eensgezindheid en talentontwikkeling kunt stimuleren. Gewoon meer kwalitatieve aandacht geven helpt ook. En bijt je tanden niet stuk op zaken waar je (op korte termijn) niets aan kunt doen.

Leg dit principe ook uit aan je medewerkers, dat helpt. In bijeenkomsten hebben we bijvoorbeeld wel eens een ‘rode flap’ en een ‘groene flap’ gemaakt. Op het rode flip-over vel schreef iedereen wat hij of zij als energielek ervaart. Op het groene flip-over vel kwamen zaken die juist als energiebron fungeren. In één oogopslag werd duidelijk: rood gaat over zaken buiten je directe invloedssfeer. Groen gaat over zaken waar je zelf harder aan kunt trekken. De uitspraak ‘dat is iets van de rode/ groene flap’ werd bij dat team een gevleugelde.

Erken je mensen in hun frustraties op de rode flap, en geef het vertrouwen dat je gestaag doorwerkt aan een lange termijn oplossing. Stimuleer hen daarnaast te investeren in korte-termijn-oplossingen op de groene flap die de burger de moed geven, vertrouwen en meer plezier. Zoals tijd nemen voor een vrijmibo, in de vergadering een rondje successen doen, of je collega een compliment maken. Geef zelf het goede voorbeeld. Leuker kun je het niet maken, wel makkelijker te dragen. En dat is nou precies waar omgaan met werkdruk over gaat.

 

Wil jij ook de werkdruk van jouw mensen verlagen? Neem contact op, ik kijk graag mee hoe dat bij jullie kan