Leidinggeven aan professionals

 

‘Ik laat me niet dwingen door beleid waar ik niet achter sta’

 

Leidinggeven aan professionals: enerzijds hemels (eigenaarschap is geen probleem), anderzijds hell (niet bij te sturen, zo autonoom). In ieder geval vraagt het iets van de directeur of leidinggevende: deze moet enerzijds los kunnen laten en anderzijds stevig staan en grenzen stellen. Vragen rondom dit thema monden soms uit in coaching. Soms ook helpt een teambijeenkomst met alle professionals en hun leidinggevende. Hieronder daarvan een voorbeeld. Heb jij ook een vraag over de aansturing van jouw professionals? Graag kijk ik mee naar wat bij jullie het beste zou werken.

Een voorbeeld. Ik word gebeld door een directeur. Zijn zelfsturend team met professionals is een losgeslagen team geworden. Er zijn veel irritaties. Mensen trekken zich terug, doen enkel wat hoognodig gedaan moet worden en de sfeer in overleggen wordt grimmig. Het team wijst naar boven: ‘Doe er wat aan.’ De directeur ervaart weerstand: ‘Ik ben jullie kleuterjuf toch niet, ik sta op afstand; praat het onderling zelf uit.’ Er ontstaan bondjes, in steeds wisselende samenstellingen. Mensen beroepen zich steeds meer op hun autonomie ‘als ik ergens niet achter sta, doe ik het niet. Punt.’

Kortom: het is een losgeslagen bende, waarin iedereen zich op zijn persoonlijk vetorecht beroept. Wat nu?

Om een goede interventie te kunnen ontwerpen is belangrijk eerst te zien hoe het hier nu eigenlijk zit. Hoe kan dit gedrag ontstaan? Professionals zijn bevlogen. Sterk intrinsiek gemotiveerd. Zelfstandig. Initiatiefrijk. Dat zijn enorme kwaliteiten. Het wordt een probleem als professionals niet meer aanvaarden dat ook zij een plek innemen binnen een groter systeem. Anders gezegd: als zij hun plaats in het grotere geheel van de organisatie niet meer erkennen, en daarmee hun begrenzingen. Begrenzingen die kunnen ontstaan door wetgeving, beleid, geldgebrek, maar ook door persoonlijke begrenzingen van collega’s of klanten.

Op het moment dat elke begrenzing wordt opgevat als een verloochening van de eigen persoon, waartegen gevochten moet worden, ontstaan eindeloze discussies die nergens toe leiden. Uiteindelijk is er dan geen plek meer voor ‘gewoon’. Als dit gecombineerd wordt met een leidinggevende die op grote afstand staat of weinig stevig is, dan loopt het sneller uit de hand.

Wat hebben we zoals gedaan in bedrijven met vragen over dit thema? Vaak is coaching voor de leidinggevende zinvol, zodat hij of zij zijn positie weer inneemt. Daarnaast hebben we teambijeenkomsten belegd. Veel uitgesproken. Geconfronteerd. Boos geworden. Teleurgesteld geweest. Elkaar vragen gesteld. Gekeken naar het ecosysteem van de organisatie en ieders plek daarin. Orde hersteld.

Soms was één dag genoeg als goede start. Soms stapte iemand op, waardoor het tij keerde. Soms was een vervolg nodig.

Wat mij trof in alle gevallen, is hoe er pas rust kan ontstaan en iedereen ‘gewoon’  zijn werk kan doen, als mensen hun plaats erkennen in het ecosysteem van de organisatie. En hoe uiteindelijk 99% van alle mensen verlangt naar die rust. En dat die rust en plaatsbepaling eerder voorwaardelijk is om het  buitengewone in ons naar boven te halen, dan dat het onze persoonlijkheid beperkt.

Verder praten over hoe dit onderwerp in jullie organisatie leeft?

Neem contact op, ik kijk graag met jullie mee!