Weerstand. Kunnen ze niet of willen ze niet?

De hamvraag: kunnen ze niet of willen ze niet? En gooi je niet gelijk de handdoek in de ring als je besluit dat ze het niet kunnen? Hieronder een voorbeeld van een zwak team en tips voor een helpende aanpak.  

De telefoon gaat. Een regiomanager. Eén van haar beste teamleiders baalt als een stekker. De afgelopen anderhalf jaar is hij voortvarend aan de slag geweest met een zwak team. Het kostte hem veel tijd en moeite, maar eindelijk is er verbetering zichtbaar. Als punt op de i stelt hij een goed doordachte functiewissel voor tussen twee medewerkers.

Daarop barst de bom. “Alsof er een beerput open gaat.” De sfeer in het team is om te snijden, de dagelijkse taken worden verwaarloosd en niemand kan of wil vertellen waarom. De teamleider is het he-le-maal zat. Wat nu dan weer? Het speelkwartier is wat hem betreft over. Na anderhalf jaar fluwelen handschoenen is het tijd voor de vuist op tafel. De regiomanager aarzelt nog. Wat is wijsheid?

Ik voer gesprekken. Met de regiomanager. Met de teamleider. Met enkele teamleden. Ik kom tot de volgende hypothese: Het team is de afgelopen jaren overvraagd. Overvraagd worden doet iets met je. Het holt je uit. Het doet je klein voelen. Dat maakt je boos.

De teamleider is voortvarend aan de slag gegaan de afgelopen jaren. ‘We gáán d’r voor! Ik blijf altijd positief!” Energiek buigt hij zich over ieders talenten ‘ze kunnen veel meer dan ze denken!,’ over de aankleding van het kantoor, over de invoering van nieuw beleid. Zijn regiomanager is blij met deze attitude na de moeizame crisisjaren.

De intentie van deze teamleider is natuurlijk goed, maar hij is eisend. Hij wil feitelijk iets wat niet kan. Het team ìs nu eenmaal zwak, het loopt al op de tenen. Na nóg een creatieve interventie -de functiewissel- die tot nóg meer positieve vooruitgang moet leiden, barst de bom.

We bespreken met z’n drieën de hypothese van overvragen. Ik sla liever niet met de vuist op tafel bij dit team, mijn zorg is dat dan morgen de helft zich ziek meldt. Als we nu eens starten met een uitnodigende interventie?

De regiomanager voelt daar wel voor. De teamleider heeft het er moeilijker mee. “Zo komen we toch nooit ergens? Ze presteren objectief gezien simpelweg niet voldoende. Het ìs dus toch ook gewoon zo dat ze wel zullen móeten verbeteren?” Dat is waar. Maar kan het ook? We nemen een besluit.

Ik begeleid een middag met het team, de teamleider en de manager. Met technieken uit de Deep Democracy nodig ik dit team vooral uit. Ik corrigeer niets. Zo kunnen we zien wat er allemaal is.

De uitnodigende, rustige middag heeft tot effect dat goede wil zich toont, en openheid en heel veel hart voor de zaak. Weerstand? Welke weerstand? Manager en teamleider tonen zich geroerd.

Daarnaast blijkt duidelijk hoe weinig inhoudelijke potentie er is in dit team, en ik begrijp hoe moeilijk dat moet zijn geweest voor deze vooruitstrevende teamleider. Haast alles wat gezegd wordt, komt er onhandig uit en snijdt niet altijd hout. Ook ik zit vrijwel non-stop met samengeknepen billen. Maar juist door nìet elke uitspraak te verbeteren, ontspant het team. Zo worden de mensen zichtbaar.

Nu kan pas echt bekeken worden wat wel en niet mogelijk is binnen dit team, en of dat genoeg is voor de voortgang van deze afdeling. Manager en teamleider stoppen met trekken en maken nieuwe keuzes. Eén van de keuzes is dat de teamleider bij dit team weggaat -tot zijn opluchting- en vervangen wordt door een heel ander type leidinggevende. Een andere keuze is dat de functiewissel doorgaat, en dat één van de betrokken medewerkers daarbij coaching krijgt.

Ik werk de maanden daarna individueel en in groepsverband verder met dit team, om ervoor te zorgen dat er in deze mensen meer mogelijkheid ontstaat om de dagelijkse taken in te vullen. We kijken daarbij verder dan ‘een afspraak maken moet toch voldoende zijn, we zijn toch allemaal volwassen mensen, kom op!’ Omdat de worsteling van dit team met bepaalde ‘doodnormale’ taken oprecht is.

Herken je hier iets in, dat mogelijk speelt bij jouw team?

“Mensen zijn tot veel in staat, als zij zich in hun mogelijkheden erkend voelen, en in hun grenzen gerespecteerd.”

Hoe herken je of weerstand te maken heeft met over-vragen? En wat kan je dan doen?

BIED PRAKTIJKGERICHTE TAAKHELDERHEID

  • Zijn de taken helder? Is er een helder gemeenschappelijk doel? Als er taak- of rolonduidelijk is, wordt dit vaak zichtbaar in verslechterde onderlinge communicatie. Het probleem lijkt dan in onderlinge verhoudingen te liggen, of in weerstand, terwijl de lucht grotendeels geklaard kan worden door helderheid.
  • Iets kan in je hoofd of op papier helder zijn, maar niet in de praktijk. Vergelijk het met je privéleven: de TomTom vertelt vooraf dat je een half uur doet over de route, maar als je eerlijk bent, weet je dat dit op de A2 te optimistisch is. Of je wekelijkse cursusavond zou heerlijk moeten zijn, een moment voor jezelf, maar eigenlijk is het een extra taak geworden in de waan van je week.

Kijk naar de dagelijkse praktijk van je medewerkers, en niet naar ‘hoe het eigenlijk zou moeten kunnen (als alle sterren goed staan).’

WERK AAN REALISTISCHE GROEI

  • Ga jij soms ook uit van wat ‘normaal’ zou moeten zijn: volgens hun functieomschrijving, hun opleidingsniveau, of hun leeftijd? Probeer daar eens langs te kijken: zijn jouw mensen daadwerkelijk in staat te doen wat ‘je redelijkerwijs zou mogen verwachten?’ Als je iets wil wat niet kan, stop dan met trekken. Mensen zijn wie ze zijn. Dat verandert niet wezenlijk zodra ze een handtekening zetten onder een contract, waarin staat dat ze het zouden moeten kunnen.
  • Lik je wonden, voel je teleurstelling of frustratie. Geef jezelf een schouderklopje. Het is groots als je kunt erkennen dat iets niet kan, terwijl het eigenlijk wel zou moeten kunnen. En kijk daarna naar wat er wèl kan. Er kan ook altijd iets wèl.
  • Het is natuurlijk fantastisch als je als leidinggevende vertrouwen uitstraalt in je medewerkers, en je mensen daarmee stimuleert te groeien. Check: is je vertrouwen gebaseerd op wie je uit de grond van je hart zou wíllen dat iemand is, of op wie je daadwerkelijk zíet dat iemand is?
  • Om antwoord te vinden op de vorige vraag, helpt het soms om te kijken hoe de ander reageert op jouw aanmoediging of advies tot ontwikkeling. Verheugd en energiek, door de aha-erlebnis die jouw advies teweeg brengt? ‘Shining eyes’ dus? Of eerder beleefd en weg-kijkend? (“Goeie tip, neem ik mee”)
0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *