Eigenaarschap: hoe krijg je het d’r in?

Een directeur verzucht: “Mijn medewerkers zouden meer eigenaarschap moeten voelen bij ons werk. We zijn de crisis dan wel uit, maar zo florissant gaat het nou ook weer niet. Ik heb mensen nodig die ervoor gaan, die initiatief nemen, die verder kijken dan ‘doen wat moet en hoe we het gewend zijn.”

“Ik wil dat ze ervoor gaan. Maar dan wel uit intrinsieke motivatie, anders werkt het nietWie er niet echt voor wil gaan, moet eens gaan bedenken of ie hier nog wel op z’n plek zit.”

De paradox is echter: van zo’n aansporing worden je medewerkers nog passiever.

Intrinsieke motivatie eisen is een variatie op de beroemde paradox “Wees spontaan!” 

Deze directeur voelt dit ergens aan, en besluit eigenaarschap te stimuleren door zijn medewerkers om input te vragen: “Wat vind je het beste dat we hier de afgelopen jaren gedaan hebben en wat het onverstandigste?” Zo hoopt hij zicht te krijgen op de intrinsieke visie en missie van zijn medewerkers. Hij krijgt reacties van de strekking ‘Dat ik later mag beginnen zodat ik mijn kinderen weg kan brengen.’ ‘Dat ik mijn werkuren flexibel kan indelen.’ ‘Dat ik mag aangeven wat ik wel en niet leuk vind om te doen.’

Dit zijn niet de reacties waar de directeur op had gehoopt. Niemand rept over relevante besluiten, zoals de verhuizing, of de strategische keuzes als reactie op de sterk veranderde klantenmarkt. Hij voelt zich alleen staan: ben ik dan de enige die beseft dat we er met z’n allen keihard aan moeten trekken om over 5 jaar nog te bestaan? En dan hebben zij het alleen over futiliteiten als werktijden! Hij bedenkt plannen om ieders taken strakker te gaan omschrijven en meer te gaan controleren.

Het kan gelukkig ook anders. Na ons gesprek beseft hij dat uit de reacties een groot verlangen naar autonomie en vrijheid spreekt. Eigenschappen die overigens goed passen bij de creatieve branche waarin het bedrijf opereert. Hij besluit tot andere interventies:

Enerzijds belegt hij een bedrijfsbrede meeting, waarin hij zijn visie en zorgen deelt en vraagt om hulp. Anderzijds geeft hij in de functioneringsgesprekken ruimte voor onderwerpen die hij eerst bij de werknemers zelf liet liggen, zoals werk-privé-balans. Ook neemt hij iemand aan, die enthousiast in het expertise-gat springt, dat zijn huidige team blijkbaar niet opvult. 

Nu kantelt er langzaam wat. Er ontstaan onderlinge samenwerkingsverbanden die er eerst niet waren. Iemand komt met een bruikbaar initiatief, dat succesvol wordt geïmplementeerd. Een enkeling vraagt zelf om relevante bijscholing. Andere mensen laten nog niet zoveel nieuw werkgedrag zien, maar tonen zich wel tevredener. Er wordt door iedereen vaker spontaan een biertje gedronken na het werk.

Mensen gaan voor je lopen als je achter ze gaat staan. Zo simpel werkt het echt.

Je kunt mensen niet vragen spontaan te zijn, hoe noodzakelijk spontaniteit ook is voor het voortbestaan van de organisatie. Wel kun je je omdraaien naar jezelf, en je hart voor je medewerkers. Achter mensen gaan staan betekent níet, dat je ze met heel je hart gunt, om te kunnen groeien in de richting waarvan jij denkt dat ze gelukkig worden. Het is wèl kijken naar ‘wie is deze mens, en wat is momenteel echt belangrijk voor hem?’ Ook kun je leren delen, open vragen stellen en loslaten. Tot slot helpt het om realistisch te kijken naar de potentie van je team, soms afscheid te nemen van mensen en uiterst zorgvuldig nieuwe mensen aan te nemen. 

VERDER PRATEN OVER EIGENAARSCHAP IN JOUW ORGANISATIE? NEEM CONTACT OP VOOR EEN VRIJBLIJVEND GESPREK.

 

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *