‘Kunnen ze niet of willen ze niet?’

Weerstand is lastig. Een medewerker loopt naar jouw gevoel de kantjes ervan af. Een collega zegt ja en doet nee. Een team blijft hangen in de moppersfeer na een reorganisatie. Of het vertoont niet het de pro-activiteit die je op hun niveau mag verwachten. Je gooit het open, spreekt ze aan, biedt hulp, maar er verbetert niets. Wat nu? Zachte aanpak of met de vuist op tafel?

In Nederland maken we groot onderscheid tussen willen of kunnen. Als mensen wel willen maar niet kunnen is dat goed, en verdienen ze ondersteuning. Als mensen wel kunnen maar niet willen is dat slecht en is een vuist op tafel gerechtvaardigd.

Ik begrijp dit onderscheid volkomen, maar in mijn werk kan ik er lang niet altijd iets mee. Kunnen en willen is vaak met elkaar verbonden. Dingen die je niet kan, wil je vaak ook niet. Dingen die je niet wil, kun je vaak ook niet. Ook als mensen iets wel (zeggen te) willen, is dat beslist geen garantie dat ze het ook kunnen of kunnen leren.

Een betere benaming is ‘zegt iemand JA of zegt iemand NEE’? De sympathieke oudere manager stond bekend om zijn relatiegerichte werkwijze, maar zei ‘NEE’ tegen het gezag van zijn nieuwe, jonge, vrouwelijke directeur. De stroeve pedagogisch medewerker van het kinderdagverblijf was lastig om mee samen te werken, maar had een grote JA naar kinderen en hun welzijn.

De volgende vraag is: heeft het zin om mensen te vertellen dat je een NEE bespeurt? Nee, meestal niet.

‘Jij hebt een NEE.’  Hoe glashelder en waar dit voor de buitenwereld ook is, de persoon in kwestie herkent zichzelf er vaak niet in. Die ervaart het oprecht anders. Hij wil wel, maar hij kan niet. Of hij heeft wel een JA, maar vervelende ervaringen uit het verleden spelen hem de parten. Als je daar serieus op in gaat onder het mom van respect, beland je in een persoonlijk gesprek over onzekerheden en goede wil. Dat voelt tijdelijk goed, maar verandert niets. Uiteindelijk worden zulke gesprekken moerassig; je draait rondjes en komt niet verder. Wat wel?

In (team)coaching kun je mensen een nieuw perspectief aanreiken. Je laat mensen in feite zien en ervaren hoe een JA eruit zou kunnen zien, zonder de nee of ja te benoemen. Dat nodigt uit en geeft de mogelijkheid tot een nieuw verlangen. Hoe krijgt dat vorm in de praktijk?

Een voorbeeld van de zachte hand. Een frisse, energieke manager zegt NEE tegen het feit dat haar team onder de maat presteert. Zij investeert daarom voluit in positieve feedback en talentontwikkeling. Dat heeft geen wezenlijk effect. Evengoed reageert het team lange welwillend tijd op al haar experimenten. Totdat de bom barst. Als haar directeur mij belt is de sfeer om te snijden, maar niemand kan precies vertellen waarom.

Mijn teaminterventie is er één met zachte hand, opgebouwd rondom uitnodigende vragen, zonder te corrigeren of bij te sturen. Dat maakt een hoop duidelijk. Enerzijds de JA van het team naar hun werk maar anderzijds ook de beperktheid van hun kunnen. Ik zie hoe zij onder de maat presteren. Bijna alles wat gezegd wordt komt er onhandig uit of snijdt geen hout. Ook ik zit die middag vaak met geknepen billen. Ik kan me goed voorstellen hoe moeilijk het moet zijn geweest voor de vooruitstrevende manager om met dit team te werken. Tegelijkertijd wordt onverbloemd zichtbaar hoeveel hart het team voor het werk heeft. De manager toont zich geroerd.

Wat is hier aan de hand? Dit team is door de manager overvraagd. Overvraagd worden doet iets met je. Het holt je uit. Dat maakt je boos. De teambijeenkomst zorgt ervoor dat manager en directeur, die ook aanwezig is, met meer open blik gaan kijken naar wat hen te doen staat. Eén van de besluiten is dat de manager naar een ander team gaat -tot haar grote opluchting- en vervangen wordt door een heel ander type leidinggevende. De rust in het team keert daarmee terug. Maar pas na de toevoeging van twee nieuwe collega’s gaan de teamprestaties omhoog. 

Een voorbeeld van de vuist op tafel. Een hoogopgeleid competent team heeft in de uitvoering van hun werk te maken met mondige bezwaarmakers. Het is onderdeel van hun werk met deze tegenwerking om te gaan. Daarbij is het enerzijds hun opdracht om grenzen te stellen en anderzijds om gelijkwaardig het gesprek aan te gaan -ook als andere partij onredelijk is. Dat is natuurlijk hartstikke moeilijk, en de vraag is om hen daarbij te ondersteunen.

Wat blijkt: dit team communiceert aan de buitenkant empathisch en gelijkwaardig, maar aan de binnenkant stelt het zich boven de ander. Dus ook boven mij. ‘Wat leg je die theorie leuk uit.’ ‘Ik ben er nog niet helemaal, zeg het nog eens?’ ‘Ook wel spannend zeker, steeds een nieuwe groep.’ Het maakt niet uit of hier onkunde of onwil onder zit. Dit gedrag klopt wezenlijk niet, hoe goed het ook is verbloemd. In dit geval is de vuist op tafel en het terugleggen van dit gedrag de enige optie.

Mijn feedback valt niet in goede aarde. Als je een nee aankaart, kom je hem ook tegen. ‘De toon waarop je dit zegt roept weerstand bij mij op.’ ‘Ik weet niet of ik hier nog wel aan mee wil doen.’ ‘Ik vind dit geen veilige leeromgeving meer.’ Weer geldt: als je hier inhoudelijk op in gaat onder het mom van respect, verdwijnt de focus op de nee en beland je in een moeras. Rug recht en steeds weer terugkeren naar je boodschap is het devies. Het gaat niet om boos, maar wel om beslist.

Dat zet het team aan het denken. Dit geeft in de sessie daarna de mogelijkheid dieper naar de inhoud te kijken. Feitelijk botst dit team aan tegen de NEE van hun tegenstanders. Ze lopen alsmaar tegen de muren van diens boosheid op. Dat is ontwrichtend. Hun manier van coping is om daarboven te gaan staan. Dat is echter geen ware vorm van kracht en schiet daarom tekort. Dit beseffen biedt ingang om te kijken waar de kracht wèl vandaan kan komen.

Voluit JA zeggen tegen een NEE is een van de moeilijkste dingen die er is. We hebben de neiging langs de nee heen te kijken, op zoek naar de ja. Dat brengt je geen millimeter verder.

Een nee is als een betonnen muur. Je kunt er helemaal niks mee. Dat maakt je onthand. Respect ofwel ‘ja zeggen’ betekent dat je dit in beginsel aanvaardt. En vervolgens kijkt hoe jij je daartoe verhoudt. Via die ingang is er mogelijkheid voor kracht en rust.

Respect betekent niet dat je eindeloos blijft kloppen om te kijken of er toch een ingang is, onder het mom van ‘er is vast goede reden voor de muur en als we daarover praten kan de muur afbrokkelen.’ Dat voelt in eerste instantie fijn, maar je zakt er steeds verder in weg.

Hele team blij en eind goed al goed? Nee hoor. Velen wel. Maar een enkeling kreeg ik niet bereikt. Konden ze niet of wilden ze niet? We zullen het nooit weten.

Loop jij in jouw organisatie ook tegen wrijving of weerstand aan? Neem contact op, ik kijk graag met je mee wat we daaraan kunnen doen

‘Hoe haal ik eruit wat erin zit?’

Sinds de intrede van de Positieve Psychologie zijn organisaties anders gaan kijken naar de talentontwikkeling van mensen. Dat geldt voor de hele maatschappij trouwens, bijvoorbeeld ook het onderwijs. De nadruk op ‘wat gaat er niet goed, wat kan beter?’ is verschoven naar aandacht voor ‘wat kan er wèl, waar is iemand van nature goed in?’

Wat voortvloeit uit deze verschuiving, is dat organisaties en leidinggevenden zichzelf meer de verantwoordelijkheid opleggen ‘eruit te halen wat erin zit.’ Zo komen ze uit bij een training Talentontwikkeling. Daarbij spelen geregeld neven-behoeftes:

• Soms is er noodzaak om mensen vast te kunnen houden. Vooral de jongere generatie heeft behoefte aan persoonlijke ontwikkeling. Lees ook ‘Millennials in jouw organisatie – Ze zijn jong en ze willen wat’
• Soms leeft er een verlangen naar meer diepgang of betekenisgeving met elkaar, in de haastige waan van de dag.
• Soms is talentontwikkeling een soort positieve omweg die feitelijk moet leiden naar meer efficiëntie en beter resultaat.
• Soms is het de behoefte aan opbeurende input in een lastige tijd, waarin veel gemopperd wordt en de goede moed ver te zoeken is. Lees ook ‘Weerstand – Kunnen ze niet of willen ze niet?’
• Soms is het de behoefte aan het opkrikken van het zelfvertrouwen van mensen, in de hoop daarmee persoonlijk eigenaarschap en pro-actief werken te stimuleren.

Ik heb de afgelopen jaren in opdracht van Schouten & Nelissen veel trainingen gegeven met het thema Talentontwikkeling. Zonder uitzondering worden die dagen ervaren als positief en inspirerend. Mensen gaan anders kijken naar collega’s die ze al langer kennen. Ze beseffen dat hun eigen ‘doodnormaal’ door anderen als onderscheidend wordt gezien. Ze ontdekken de waarden-dilemma’s die ten grondslag liggen aan hun ontwikkelingsvraagstukken, zoals de strijd tussen collegiaal zijn en het eigen werk op tijd afkrijgen. Ook ontdekken ze van welke waarden ze een norm maken, zoals ‘Zonder onderling vertrouwen kan ik niet werken.’

Kortom: Talentontwikkeling is een thema waar mensen blij van worden en dat ze aan het denken zet. Maar helpt het ook bij ‘eruit halen wat erin zit’? En moeten we dat wel willen?

Omdat ik uit ervaring weet hoe het thema Talenten altijd raakt en aanraakt, durf ik niet te beweren dat het niets helpt. Ook is het natuurlijk van groot belang om als leidinggevende of organisatie achter je medewerkers te gaan staan, hun kunnen te zien en daarop te durven vertrouwen.

Toch denk ik dat voor de meeste vragen een beter antwoorden bestaat dan aandacht voor talenten, zodat de werkelijke behoefte van een organisatie meer aan bod komt. Bijvoorbeeld tijdens een bijeenkomst die uitnodigt tot reflectie en plaatsbepaling. Wat houdt ons bezig? In hoeverre doen wij ook wat we zeggen belangrijk te vinden? Hoe ontstaat het verschil tussen waar we naar verlangen en wat we doen? Wat betekent dat voor de keuzes die wij nu kunnen maken? Of -afhankelijk van wat er speelt- een bijeenkomst die mensen minder angstig of voorzichtig maakt en ervoor zorgt dat ze makkelijker bij durf uitkomen.

‘Eruit willen halen wat erin zit’ zegt iets over een verlangen. Het stimuleert bovendien de menselijke wens om zaken voortvarend aan te pakken en op te lossen. Het is een positieve beweging vooruit, dat is er zo aantrekkelijk aan. Het roept een beeld op van een mooiere plaatje dan de huidige werkelijkheid, en laat dat beeld bereikbaar voelen.

Op deze manier kijken naar Talentontwikkeling maakt mensen en hun (werk)leven echter iets te maakbaar. Het kijkt niet of nauwelijks naar wat er ìs, omdat het meteen focust op hoe dat vergroot of vermeerderd kan worden. Het heeft niet het vermogen te onderscheiden wat er klopt aan de huidige imperfectie en wat er niet aan klopt. Het maakt niet genoeg verschil tussen waaraan we ons moeten overgeven en waarbij we daadwerkelijk een aanmoediging kunnen gebruiken, of een schop onder onze kont.

Dit onderscheid kunnen mensen in organisaties vaak moeilijk maken. In werkverband zijn we namelijk geneigd mensen maakbaarder in te schatten dan we thuis doen. Waar we aan de keukentafel het partner-verbeter-plan allang hebben opgegeven en het doen met wat er is, blijven we voor ogen houden hoe onze collega wel zou moeten veranderen. Waar we ons hebben neergelegd bij de -in onze ogen- eigenaardigheden van de schoonfamilie is, ‘gunnen’ we die andere afdeling dat ze een ontwikkeling kunnen doormaken.

Mogen we dan niet verlangen naar verbetering? Mogen we er dan niet meer uit willen halen dan er nu uit komt? Zeker wel! (Sterker nog: ik ben de hele dag met niets anders bezig.) Het vraagt echter om een blik in breder verband. Waar gaat jullie behoefte echt over? Sta je als leidinggevende daadwerkelijk achter je medewerkers? Waarin houden jullie jezelf tegen en kunnen jullie je ontwikkelen? Waarin houdt het leven jullie tegen, en moeten jullie dit aanvaarden, zodat je beter kunt zien wat er wèl mogelijk is?

Achter vragen om talentontwikkeling zit een bepaald verlangen. Dat verlangen snijdt hout. Het is alleen niet zeker of talentontwikkeling het juiste recept daarvoor is. 

Welk verlangen leeft in jullie organisatie?

Neem contact op, ik kijk graag met jullie mee wat jullie vooruit zou helpen.

Natuurlijk bestaat er ook algemene theorie over Talentontwikkeling. Ben je nieuwsgierig naar de reguliere visie? Speciaal voor jou hier wat theorie: ‘Voor talentontwikkeling bestaat geen recept. Dat gezegd hebbende hier het recept. ‘

‘Dicht bij jezelf blijven zeggen ze dan. Maar hoe?’

Vrijwel iedereen moet tegenwoordig wel eens presenteren; bij een dagstart, pitch, projectkickoff, acquisitiegesprek of tijdens de meeting waarin je collega’s vertelt wat je in een training hebt geleerd. Ook leidinggevenden en directie staan voor de groep, om veranderingen aan te kondigen, gelukkig nieuwjaar te wensen of successen te vieren.

De populariteit van het medium Presenteren is wat mij betreft terecht. In korte tijd bereik je veel mensen. Je kunt er ideeën en gevoelens mee overdragen en oproepen. Zo maak je een mooie start met het bij elkaar krijgen van een groep of het beïnvloeden van de stemming.

Als we er zo naar kijken, presenteer je niet alleen tijdens een presentatie. Op elk moment dat jij voor een clubje mensen spreekt en invloed probeert uit te oefenen op sfeer, opinie of gedrag, ben je aan het presenteren. Alles wat je leert over presenteren gaat feitelijk over beïnvloeden. Daarom kun je het op veel verschillende momenten inzetten. De start van een vergadering is daar een mooi voorbeeld van.

Maar goed, je moet het dan wel doen. En of je je nu meestal wel redt, of elke keer peentjes zweet, voor de meeste mensen is het niet hun hobby. ‘Dicht bij jezelf blijven’ zeggen ze dan. Hoe doe je dat?

Geloof het of niet, presenteren is veel makkelijker dan je denkt. Ik kan het jullie in 1 dag leren. Dat is geen grootspraak.

Allereerst vergeet je dat ‘dicht bij jezelf blijven.’ Dat komt pas later weer aan bod. Wel starten we met een paar simpele, concrete basisregels. Die gaan enerzijds over je houding (zoals ‘waar laat ik mijn handen?’) en anderzijds over de opbouw van je verhaal en dan met name je inleiding. Die regels zijn zo helder en eenvoudig, dat je ze diezelfde avond al aan je kinderen kunt uitleggen.

Aan die richtlijnen moet je je exact houden. Dat oefenen we: je houdt je verhaal, desnoods haperend en wel, met in acht neming van de instructies. En dan zie je iets verrassends. Door die simpele regels komt jouw persoonlijke boodschap ineens beter over en oog je zowel ontspannen als professioneel.

Leren presenteren gaat over aan-gaan. In die 10 of 30 of 60 minuten dat je voor de groep staat, met al die ogen op je gericht, kun je niet ontsnappen. Je wilt het natuurlijk laten overkomen en er zo luchtig mogelijk mee omgaan, maar zo voel je je helemaal niet. Wat je moet aangaan is dat een natuurlijke ogende presentatie ontstaat door -voor jouw gevoel- onnatuurlijk gedrag.

Dat is de grote presentatieparadox: wie authentiek, spontaan, ontspannen èn professioneel over wil komen moet juist zijn natuurlijke reflexen overboord gooien en zich houden aan schoolse regels. Waar normale interactie gebaat is bij spontaniteit, is bij een goede presentatie de spontaniteit juist ingestudeerd. Dat stuit je tegen de borst, waarschijnlijk al bij het lezen van deze zin. Wie bereid is niet eigenwijs te zijn en dat te proberen, kan in 1 dag leren Presenteren.

Leren presenteren gaat ook over open te zijn. Geen mooie woorden kiezen maar ronduit zeggen wat je denkt en voelt. Daarin geldt wel het credo dicht bij jezelf blijven.

Start de meeting dus niet met ‘Nou, we beginnen, het eerste agendapunt is het besluit over A of B.’ En liever ook niet met: ‘Welkom bij de vergadering, mijn doel is vandaag om er samen met elkaar uit te komen zodat we straks een besluit kunnen nemen over A of B.’

Beter klinkt: ‘Zoals we allemaal weten hikken we aan tegen besluit A of B. Vorige keer kwamen we er niet uit. De gemoederen liepen hoog op, we hebben verschillende belangen en zijn allemaal betrokken. Ik zou graag willen dat we er vandaag wel uitkomen. Ik denk dat daarvoor iedereen een stap moet zetten, inclusief mijzelf. Dat is wat mij betreft ons belangrijkste doel vandaag. Ik heb erover nagedacht hoe we het kunnen aanpakken en dit is mijn voorstel:…’

Zo neem je de leiding, maar ben je ook uitnodigend genoeg om de groep mee te krijgen. Dit oefenen we. Natuurlijk heb je ook te maken met kritiek of lastige vragen. Ook dat oefenen we, zodat je handvatten hebt daarmee om te gaan. Het zal je vast niet verbazen dat ook deze handvatten ingaan tegen natuurlijke reflexen die mensen hebben bij kritiek, zoals je verdedigen of je argumenten herhalen.

Om te leren presenteren moet je je rug rechten en ervoor gaan. Dat doet aanspraak op kracht, aangaan, stevigheid, onder ogen zien, open durven zijn. Niet zelden raakt leren presenteren daarom aan competenties zoals assertiviteit of leiderschap. Afwijkend van andere persoonlijke ontwikkelingsvragen, is dat in dit geval enkel concrete oefeningen snel en meetbaar effect sorteren.

Willen jullie ook beter leren presenteren of beïnvloeden?

Neem contact op, dan bespreken we wat ik voor jullie kan doen.

‘Ik laat me niet dwingen door beleid waar ik niet achter sta’

Leidinggeven aan professionals: enerzijds hemels (eigenaarschap is geen probleem), anderzijds hell (niet bij te sturen, zo autonoom). In ieder geval vraagt het iets van de directeur of leidinggevende: deze moet enerzijds los kunnen laten en anderzijds stevig staan en grenzen stellen. Vragen rondom dit thema monden soms uit in coaching. Soms ook helpt een teambijeenkomst met alle professionals en hun leidinggevende. Hieronder daarvan een voorbeeld. Heb jij ook een vraag over de aansturing van jouw professionals? Graag kijk ik mee naar wat bij jullie het beste zou werken.

Een voorbeeld. Ik word gebeld door een directeur. Zijn zelfsturend team met professionals is een losgeslagen team geworden. Er zijn veel irritaties. Mensen trekken zich terug, doen enkel wat hoognodig gedaan moet worden en de sfeer in overleggen wordt grimmig. Het team wijst naar boven: ‘Doe er wat aan.’ De directeur ervaart weerstand: ‘Ik ben jullie kleuterjuf toch niet, ik sta op afstand; praat het onderling zelf uit.’ Er ontstaan bondjes, in steeds wisselende samenstellingen. Mensen beroepen zich steeds meer op hun autonomie ‘als ik ergens niet achter sta, doe ik het niet. Punt.’

Kortom: het is een losgeslagen bende, waarin iedereen zich op zijn persoonlijk vetorecht beroept. Wat nu?

Om een goede interventie te kunnen ontwerpen is belangrijk eerst te zien hoe het hier nu eigenlijk zit. Hoe kan dit gedrag ontstaan? Professionals zijn bevlogen. Sterk intrinsiek gemotiveerd. Zelfstandig. Initiatiefrijk. Dat zijn enorme kwaliteiten. Het wordt een probleem als professionals niet meer aanvaarden dat ook zij een plek innemen binnen een groter systeem. Anders gezegd: als zij hun plaats in het grotere geheel van de organisatie niet meer erkennen, en daarmee hun begrenzingen. Begrenzingen die kunnen ontstaan door wetgeving, beleid, geldgebrek, maar ook door persoonlijke begrenzingen van collega’s of klanten.

Op het moment dat elke begrenzing wordt opgevat als een verloochening van de eigen persoon, waartegen gevochten moet worden, ontstaan eindeloze discussies die nergens toe leiden. Uiteindelijk is er dan geen plek meer voor ‘gewoon’. Als dit gecombineerd wordt met een leidinggevende die op grote afstand staat of weinig stevig is, dan loopt het sneller uit de hand.

Wat hebben we zoals gedaan in bedrijven met vragen over dit thema? Vaak is coaching voor de leidinggevende zinvol, zodat hij of zij zijn positie weer inneemt. Daarnaast hebben we teambijeenkomsten belegd. Veel uitgesproken. Geconfronteerd. Boos geworden. Teleurgesteld geweest. Elkaar vragen gesteld. Gekeken naar het ecosysteem van de organisatie en ieders plek daarin. Orde hersteld.

Soms was één dag genoeg als goede start. Soms stapte iemand op, waardoor het tij keerde. Soms was een vervolg nodig.

Wat mij trof in alle gevallen, is hoe er pas rust kan ontstaan en iedereen ‘gewoon’  zijn werk kan doen, als mensen hun plaats erkennen in het ecosysteem van de organisatie. En hoe uiteindelijk 99% van alle mensen verlangt naar die rust. En dat die rust en plaatsbepaling eerder voorwaardelijk is om het  buitengewone in ons naar boven te halen, dan dat het onze persoonlijkheid beperkt.

Verder praten over hoe dit onderwerp in jullie organisatie leeft?

Neem contact op, ik kijk graag met jullie mee!

‘Kon ik alles maar om 17.00 uur in de prullenbak kieperen’

In sommige functies heb je te maken met emoties van andere mensen. Bijvoorbeeld als je klachten behandelt, maar ook als je emotionele steun geeft, of werkt in een context waarin onvermijdelijk veel spanning of verdriet heerst. Extra moeilijk wordt het als jij je eigen emoties helemaal niet mag laten blijken. Bijvoorbeeld omdat je belangrijke geldschieters te vriend moet houden. Of omdat de andere partij zo van streek is dat hij jouw gevoelens er niet bij kan hebben. Of omdat jij als taak hebt het gesprek zo lang mogelijk redelijk en beschaafd te houden. Dit trekt een enorme wissel op de ‘opvangers’ en ik heb dan ook meerdere opdrachten gehad met dit thema. Hieronder een voorbeeld uit de praktijk.

Wat voor organisatie?   De organisatie rondom een orkest op het wereldpodium

 Welke opdrachtgever?  HR-manager

 Welke wens?  Meer emotionele opvang-capaciteit voor de mensen in de coulissen

 Met welk doel?  Meer weerbaarheid, rust en emotionele rekbaarheid bij de mensen die (letterlijk en figuurlijk) in de coulissen staan rondom uitvoerende musici. In die positie vangen zij als eersten alle spanning en korte lontjes vanuit het podium op. Dat hoort er tot op zekere hoogte bij en tegelijkertijd zijn deze mensen natuurlijk ook niet van steen. Zij zeiden wel eens: ‘was er maar een prullenbak waar ik alle spanningen in kon kieperen voordat ik naar huis ga.’

Waarom had deze organisatie hier een expert bij nodig?  Dit vraagstuk was bepaald niet simpel. Er was namelijk geen echte ‘oplossing’: uitvoerenden op een wereldpodium hebben nu eenmaal veel spanning. Mensen daar direct omheen krijgen dat mee maar zijn niet van steen. Dit is niet op te lossen met een redelijk gesprek; in beide groepen nemen emoties het nu eenmaal over in de hitte van de strijd.

 Wat hebben we gedaan? 

• Erkennen van de aard van deze organisatie. In een andere ‘reguliere’ organisatie zou je wellicht niet toestaan dat een relatief kleine groep uitvoerenden een stempel op de sfeer drukt. In dit uitzonderlijke geval is een zekere tolerantie wel degelijk op zijn plek.
• Twee sporen beleid. Enerzijds aandacht voor assertiviteit. Welke situaties gaan over de grens en mogen een halt worden toegeroepen?  Zo is er bijvoorbeeld geoefend met een acteur.
• Anderzijds aandacht voor die situaties waarin tolerantie de enige optie is. De medewerkers moet dan terugvallen op hun eigen ‘krachtbronnen’ zoals dat in mijn vak heet. Die kracht kwam zowel uit de enorme bezieling voor dit werk als ook uit de steun die je aan elkaar kunt hebben. Beiden verstevigen de opvang capaciteit.
• Verdieping in het er anders tegen aan kijken gaf de gezochte rust. Beseffen dat je geen Gekke Henkie bent als je soms iets wegslikt, maar dat dat in sommige situaties precies jouw unieke bijdrage is aan het geheel. En dat je daar met open ogen voor kiest, vanuit bezieling voor wat jullie met elkaar neerzetten.

Misschien vraagt jouw organisatie nog wel om een heel andere insteek. Benieuwd wat ik voor jullie zou kunnen doen? Neem contact op, dan vertel ik het je.