‘Kunnen ze niet of willen ze niet?’

 

Weerstand is lastig. Een medewerker loopt naar jouw gevoel de kantjes ervan af. Een collega zegt ja en doet nee. Een team blijft hangen in de moppersfeer na een reorganisatie. Of het vertoont niet het de pro-activiteit die je op hun niveau mag verwachten. Je gooit het open, spreekt ze aan, biedt hulp, maar er verbetert niets. Wat nu? Zachte aanpak of met de vuist op tafel?

In Nederland maken we groot onderscheid tussen willen of kunnen. Als mensen wel willen maar niet kunnen is dat goed, en verdienen ze ondersteuning. Als mensen wel kunnen maar niet willen is dat slecht en is een vuist op tafel gerechtvaardigd.

Ik begrijp dit onderscheid volkomen, maar in mijn werk kan ik er lang niet altijd iets mee. Kunnen en willen is vaak met elkaar verbonden. Dingen die je niet kan, wil je vaak ook niet. Dingen die je niet wil, kun je vaak ook niet. Ook als mensen iets wel (zeggen te) willen, is dat beslist geen garantie dat ze het ook kunnen of kunnen leren.

Een betere benaming is ‘zegt iemand JA of zegt iemand NEE’? De sympathieke oudere manager stond bekend om zijn relatiegerichte werkwijze, maar zei ‘NEE’ tegen het gezag van zijn nieuwe, jonge, vrouwelijke directeur. De stroeve pedagogisch medewerker van het kinderdagverblijf was lastig om mee samen te werken, maar had een grote JA naar kinderen en hun welzijn.

De volgende vraag is: heeft het zin om mensen te vertellen dat je een NEE bespeurt? Nee, meestal niet.

‘Jij hebt een NEE.’  Hoe glashelder en waar dit voor de buitenwereld ook is, de persoon in kwestie herkent zichzelf er vaak niet in. Die ervaart het oprecht anders. Hij wil wel, maar hij kan niet. Of hij heeft wel een JA, maar vervelende ervaringen uit het verleden spelen hem de parten. Als je daar serieus op in gaat onder het mom van respect, beland je in een persoonlijk gesprek over onzekerheden en goede wil. Dat voelt tijdelijk goed, maar verandert niets. Uiteindelijk worden zulke gesprekken moerassig; je draait rondjes en komt niet verder. Wat wel?

In (team)coaching kun je mensen een nieuw perspectief aanreiken. Je laat mensen in feite zien en ervaren hoe een JA eruit zou kunnen zien, zonder de nee of ja te benoemen. Dat nodigt uit en geeft de mogelijkheid tot een nieuw verlangen. Hoe krijgt dat vorm in de praktijk?

Een voorbeeld van de zachte hand. Een frisse, energieke manager zegt NEE tegen het feit dat haar team onder de maat presteert. Zij investeert daarom voluit in positieve feedback en talentontwikkeling. Dat heeft geen wezenlijk effect. Evengoed reageert het team lange welwillend tijd op al haar experimenten. Totdat de bom barst. Als haar directeur mij belt is de sfeer om te snijden, maar niemand kan precies vertellen waarom.

Mijn teaminterventie is er één met zachte hand, opgebouwd rondom uitnodigende vragen, zonder te corrigeren of bij te sturen. Dat maakt een hoop duidelijk. Enerzijds de JA van het team naar hun werk maar anderzijds ook de beperktheid van hun kunnen. Ik zie hoe zij onder de maat presteren. Bijna alles wat gezegd wordt komt er onhandig uit of snijdt geen hout. Ook ik zit die middag vaak met geknepen billen. Ik kan me goed voorstellen hoe moeilijk het moet zijn geweest voor de vooruitstrevende manager om met dit team te werken. Tegelijkertijd wordt onverbloemd zichtbaar hoeveel hart het team voor het werk heeft. De manager toont zich geroerd.

Wat is hier aan de hand? Dit team is door de manager overvraagd. Overvraagd worden doet iets met je. Het holt je uit. Dat maakt je boos. De teambijeenkomst zorgt ervoor dat manager en directeur, die ook aanwezig is, met meer open blik gaan kijken naar wat hen te doen staat. Eén van de besluiten is dat de manager naar een ander team gaat -tot haar grote opluchting- en vervangen wordt door een heel ander type leidinggevende. De rust in het team keert daarmee terug. Maar pas na de toevoeging van twee nieuwe collega’s gaan de teamprestaties omhoog. 

Een voorbeeld van de vuist op tafel. Een hoogopgeleid competent team heeft in de uitvoering van hun werk te maken met mondige bezwaarmakers. Het is onderdeel van hun werk met deze tegenwerking om te gaan. Daarbij is het enerzijds hun opdracht om grenzen te stellen en anderzijds om gelijkwaardig het gesprek aan te gaan -ook als andere partij onredelijk is. Dat is natuurlijk hartstikke moeilijk, en de vraag is om hen daarbij te ondersteunen.

Wat blijkt: dit team communiceert aan de buitenkant empathisch en gelijkwaardig, maar aan de binnenkant stelt het zich boven de ander. Dus ook boven mij. ‘Wat leg je die theorie leuk uit.’ ‘Ik ben er nog niet helemaal, zeg het nog eens?’ ‘Ook wel spannend zeker, steeds een nieuwe groep.’ Het maakt niet uit of hier onkunde of onwil onder zit. Dit gedrag klopt wezenlijk niet, hoe goed het ook is verbloemd. In dit geval is de vuist op tafel en het terugleggen van dit gedrag de enige optie.

Mijn feedback valt niet in goede aarde. Als je een nee aankaart, kom je hem ook tegen. ‘De toon waarop je dit zegt roept weerstand bij mij op.’ ‘Ik weet niet of ik hier nog wel aan mee wil doen.’ ‘Ik vind dit geen veilige leeromgeving meer.’ Weer geldt: als je hier inhoudelijk op in gaat onder het mom van respect, verdwijnt de focus op de nee en beland je in een moeras. Rug recht en steeds weer terugkeren naar je boodschap is het devies. Het gaat niet om boos, maar wel om beslist.

Dat zet het team aan het denken. Dit geeft in de sessie daarna de mogelijkheid dieper naar de inhoud te kijken. Feitelijk botst dit team aan tegen de NEE van hun tegenstanders. Ze lopen alsmaar tegen de muren van diens boosheid op. Dat is ontwrichtend. Hun manier van coping is om daarboven te gaan staan. Dat is echter geen ware vorm van kracht en schiet daarom tekort. Dit beseffen biedt ingang om te kijken waar de kracht wèl vandaan kan komen.

Voluit JA zeggen tegen een NEE is een van de moeilijkste dingen die er is. We hebben de neiging langs de nee heen te kijken, op zoek naar de ja. Dat brengt je geen millimeter verder.

Een nee is als een betonnen muur. Je kunt er helemaal niks mee. Dat maakt je onthand. Respect ofwel ‘ja zeggen’ betekent dat je dit in beginsel aanvaardt. En vervolgens kijkt hoe jij je daartoe verhoudt. Via die ingang is er mogelijkheid voor kracht en rust.

Respect betekent niet dat je eindeloos blijft kloppen om te kijken of er toch een ingang is, onder het mom van ‘er is vast goede reden voor de muur en als we daarover praten kan de muur afbrokkelen.’ Dat voelt in eerste instantie fijn, maar je zakt er steeds verder in weg.

Hele team blij en eind goed al goed? Nee hoor. Velen wel. Maar een enkeling kreeg ik niet bereikt. Konden ze niet of wilden ze niet? We zullen het nooit weten.

 

Loop jij in jouw organisatie ook tegen wrijving of weerstand aan? Neem contact op, ik kijk graag met je mee wat we daaraan kunnen doen

 

‘We zijn hier een beetje te lief voor elkaar’

 

Ik zeg het maar gelijk: feedback is flauwekul. Tegelijkertijd is er zoveel vraag naar, dat het natuurlijk toch ergens over gaat. Waarover? En wat kun je eraan doen? Daar probeer ik hieronder antwoord op te geven.

De meest gestelde vraag aan trainingsbureaus (echt!) is een variatie op ‘Leer ons op een respectvolle, veilige manier feedback geven. We zijn te lief voor elkaar. We hebben te weinig een aanspreekcultuur. De kwaliteit van ons werk zou beter worden als we elkaar wat meer feedback zouden geven.’

Managers met deze vraag hebben de zorg dat mensen inboeten op kwaliteit en kracht, als iedereen vooral bezig is de harmonie te bewaken. Ze zien dat zaken worden goedgepraat. Confrontaties omzeild. Dat wringt, en terecht, hoe prettig de sfeer in zo’n team ook is.

Soms ook komen managers met een feedbackvraag als de communicatie juist te hard is. Teams verliezen dan de menselijke maat uit het oog en gaan los op kritische details, onder het mom van ‘zacht op de relatie, hard op de inhoud’. Dat levert verdeeldheid op: enkelen kunnen zich hiertoe verhouden, anderen trekken zich steeds meer terug. Dat wringt, en terecht, hoe gegrond de kritiek inhoudelijk ook is.

Een training Feedback dan maar? Trap hier niet in, het helpt niet. Het is maar goed dat mensen zich op het werk een beetje inhouden. De mantel der liefde is op kantoor een stuk korter dan thuis. En anderzijds wordt de kwaliteit niet beter door harde kritiek, omdat je daarmee mensen de ademruimte ontneemt om zichzelf op een gezonde manier te ontwikkelen.

Wacht even. Zo zwart-wit kan het toch niet zijn? De meesten van ons hebben minimaal één goede ervaring met feedback: de relatie met een collega verbeterde, bij jouzelf viel het kwartje, een roze olifant verdween uit de kamer. Klopt. Maar dat is geen feedback. Dat is delen, openheid, uitspreken, hart voor jezelf en elkaar hebben. Dan hoeft het ook helemaal niet volgens de feedbackregels, ben je mal. Wie de ander wil verstaan, zowel in een compliment of in kritiek, doet zijn oren open en vist het er wel uit. Wie de ander graag wil bereiken, probeert ook enigszins te kijken hoe zijn boodschap valt.

Een feedback-vraagstuk in een team is een realiteits-vraagstuk. Het gaat over de kwestie ‘Zeg je ja of zeg je nee?’ Mensen willen niet aanvaarden dat ze de grens van een ander tegenkomen. Of hun eigen grens. Ze willen dat het anders is dan dat het daadwerkelijk is. Kwalitatief beter. Relationeel soepeler. Voor hun geestesoog is dat ook werkelijk mogelijk, zonder dat ze gekke dingen vragen. ‘Als hij het nou gewoon nèt iets anders zou brengen, zou dat voor iedereen beter werken en ook hijzelf zou daar waarschijnlijk gelukkiger van worden.’ Klopt, maar dat verandert niets aan de kern van de zaak. Die is dat je moet stoppen met energie steken in verbetering, en starten met je gaan verhouden tot hoe het is. Dat geldt zowel voor de mensen die hun ogen toeknijpen voor de kwaliteit, als voor degenen die de gespannen sfeer voor lief nemen.

Mag je dan nooit een grens stellen, of feedback geven? Jawel, zeker wel. Het gaat over respect. Respect betekent niet dat je recht praat wat krom is ‘Hij laat steken vallen, maar weet je, hij is gewoon bang.’ Respect betekent dat je rechtovereind laat staan wat overeind moet blijven staan. In bijeenkomsten wordt dus feedback gegeven als mensen iets doordrukken, wegmaaien, ergens overheen walsen. Of dat nu inhoudelijke kwaliteit is of onderlinge relatie. En natuurlijk ook als zij een mooie prestatie leveren door buiten hun eigen kaders te treden.

Ik neem feedback-vraagstukken bloedserieus. Ze gaan ergens over. Ze komen ergens vandaan. Ze bieden vaak een kans tot echte ontwikkeling. Het antwoord zit hem alleen niet in de feedbackregels, of in een aanspreekcultuur.

Het antwoord zit wel in met elkaar kijken naar wat we liever niet onder ogen zien. Dat mensen bang zijn fouten te maken. Dat mensen inhoudelijke kennis missen, wat hen onzeker maakt. Dat mensen het gevoel hebben er geen confrontaties bij te kunnen hebben, omdat ze al zoveel druk ervaren. Dat mensen het verschrikkelijk moeilijk vinden te aanvaarden dat het gezamenlijke eindresultaat niet voldoet aan hun persoonlijke norm. Pas als we dat op tafel leggen, kunnen we het aangaan. En daarmee oplossen.

Wat zouden jullie willen aangaan?

 

Verder praten over hoe dit onderwerp in jullie organisatie leeft?

Neem contact op, ik kijk graag met jullie mee!

 

‘Hoe haal ik eruit wat erin zit?’

 

Sinds de intrede van de Positieve Psychologie zijn organisaties anders gaan kijken naar de talentontwikkeling van mensen. Dat geldt voor de hele maatschappij trouwens, bijvoorbeeld ook het onderwijs. De nadruk op ‘wat gaat er niet goed, wat kan beter?’ is verschoven naar aandacht voor ‘wat kan er wèl, waar is iemand van nature goed in?’

Wat voortvloeit uit deze verschuiving, is dat organisaties en leidinggevenden zichzelf meer de verantwoordelijkheid opleggen ‘eruit te halen wat erin zit.’ Zo komen ze uit bij een training Talentontwikkeling. Daarbij spelen geregeld neven-behoeftes:

  • Soms is er noodzaak om mensen vast te kunnen houden. Vooral de jongere generatie heeft behoefte aan persoonlijke ontwikkeling. Lees ook ‘Millennials in jouw organisatie – Ze zijn jong en ze willen wat’
  • Soms leeft er een verlangen naar meer diepgang of betekenisgeving met elkaar, in de haastige waan van de dag.
  • Soms is talentontwikkeling een soort positieve omweg die feitelijk moet leiden naar meer efficiëntie en beter resultaat.
  • Soms is het de behoefte aan opbeurende input in een lastige tijd, waarin veel gemopperd wordt en de goede moed ver te zoeken is. Lees ook ‘Weerstand – Kunnen ze niet of willen ze niet?’
  • Soms is het de behoefte aan het opkrikken van het zelfvertrouwen van mensen, in de hoop daarmee persoonlijk eigenaarschap en pro-actief werken te stimuleren.

Ik heb de afgelopen jaren in opdracht van Schouten & Nelissen veel trainingen gegeven met het thema Talentontwikkeling. Zonder uitzondering worden die dagen ervaren als positief en inspirerend. Mensen gaan anders kijken naar collega’s die ze al langer kennen. Ze beseffen dat hun eigen ‘doodnormaal’ door anderen als onderscheidend wordt gezien. Ze ontdekken de waarden-dilemma’s die ten grondslag liggen aan hun ontwikkelingsvraagstukken, zoals de strijd tussen collegiaal zijn en het eigen werk op tijd afkrijgen. Ook ontdekken ze van welke waarden ze een norm maken, zoals ‘Zonder onderling vertrouwen kan ik niet werken.’

Kortom: Talentontwikkeling is een thema waar mensen blij van worden en dat ze aan het denken zet. Maar helpt het ook bij ‘eruit halen wat erin zit’? En moeten we dat wel willen?

Omdat ik uit ervaring weet hoe het thema Talenten altijd raakt en aanraakt, durf ik niet te beweren dat het niets helpt. Ook is het natuurlijk van groot belang om als leidinggevende of organisatie achter je medewerkers te gaan staan, hun kunnen te zien en daarop te durven vertrouwen.

Toch denk ik dat voor de meeste vragen een beter antwoorden bestaat dan aandacht voor talenten, zodat de werkelijke behoefte van een organisatie meer aan bod komt. Bijvoorbeeld tijdens een bijeenkomst die uitnodigt tot reflectie en plaatsbepaling. Wat houdt ons bezig? In hoeverre doen wij ook wat we zeggen belangrijk te vinden? Hoe ontstaat het verschil tussen waar we naar verlangen en wat we doen? Wat betekent dat voor de keuzes die wij nu kunnen maken? Of -afhankelijk van wat er speelt- een bijeenkomst die mensen minder angstig of voorzichtig maakt en ervoor zorgt dat ze makkelijker bij durf uitkomen.

‘Eruit willen halen wat erin zit’ zegt iets over een verlangen. Het stimuleert bovendien de menselijke wens om zaken voortvarend aan te pakken en op te lossen. Het is een positieve beweging vooruit, dat is er zo aantrekkelijk aan. Het roept een beeld op van een mooiere plaatje dan de huidige werkelijkheid, en laat dat beeld bereikbaar voelen.

Op deze manier kijken naar Talentontwikkeling maakt mensen en hun (werk)leven echter iets te maakbaar. Het kijkt niet of nauwelijks naar wat er ìs, omdat het meteen focust op hoe dat vergroot of vermeerderd kan worden. Het heeft niet het vermogen te onderscheiden wat er klopt aan de huidige imperfectie en wat er niet aan klopt. Het maakt niet genoeg verschil tussen waaraan we ons moeten overgeven en waarbij we daadwerkelijk een aanmoediging kunnen gebruiken, of een schop onder onze kont.

Dit onderscheid kunnen mensen in organisaties vaak moeilijk maken. In werkverband zijn we namelijk geneigd mensen maakbaarder in te schatten dan we thuis doen. Waar we aan de keukentafel het partner-verbeter-plan allang hebben opgegeven en het doen met wat er is, blijven we voor ogen houden hoe onze collega wel zou moeten veranderen. Waar we ons hebben neergelegd bij de -in onze ogen- eigenaardigheden van de schoonfamilie is, ‘gunnen’ we die andere afdeling dat ze een ontwikkeling kunnen doormaken.

Mogen we dan niet verlangen naar verbetering? Mogen we er dan niet meer uit willen halen dan er nu uit komt? Zeker wel! (Sterker nog: ik ben de hele dag met niets anders bezig.) Het vraagt echter om een blik in breder verband. Waar gaat jullie behoefte echt over? Sta je als leidinggevende daadwerkelijk achter je medewerkers? Waarin houden jullie jezelf tegen en kunnen jullie je ontwikkelen? Waarin houdt het leven jullie tegen, en moeten jullie dit aanvaarden, zodat je beter kunt zien wat er wèl mogelijk is?

Achter vragen om talentontwikkeling zit een bepaald verlangen. Dat verlangen snijdt hout. Het is alleen niet zeker of talentontwikkeling het juiste recept daarvoor is. 

 

Welk verlangen leeft in jullie organisatie?

Neem contact op, ik kijk graag met jullie mee wat jullie vooruit zou helpen.

 

Natuurlijk bestaat er ook algemene theorie over Talentontwikkeling. Ben je nieuwsgierig naar de reguliere visie? Speciaal voor jou hier wat theorie: ‘Voor talentontwikkeling bestaat geen recept. Dat gezegd hebbende hier het recept. ‘

 

 

‘Is het nou een kwestie van zelfmanagement of vragen we echt teveel?’

 

Als je als HR-adviseur of directie signalen krijgt over werkdruk, wil je die niet negeren. Toch is het knap lastig te bepalen wat je eraan kunt doen. Het is om te beginnen al moeilijk te achterhalen wat er nu werkelijk aan de hand is. Is het echt te druk en zo ja hoe komt dat dan? Zijn er te weinig handjes? Te weinig inhoudelijke expertise? Of is het meer een kwestie van de manier waarop mensen de druk beleven? En hoe los je dat dan op?

Signalen over werkdruk staan in de top 5 van redenen waarom organisaties mij benaderen. En dat begrijp ik. Mensen die druk ervaren hebben minder kracht, een korter lontje en zijn minder vindingrijk. De neiging ontstaat alsmaar door te buffelen. De onderlinge verbinding verzwakt; iedereen is bezig zijn eigen hoofd boven water te houden.

Om dit tij te keren, moeten we eerst kijken wat er aan de hand is. Een werkdruk-vraag is, net als een timemanagement-vraag, een soort black box: van buitenaf zie je niet gelijk wat binnenin zit. Wat ben ik zoal tegengekomen in organisaties als oorzaak van werkdruk?

  • Angst die verlammend werkt – ‘Oeh, als we maar niet omvallen’ of ‘Als we maar geen fouten maken, nu het zo druk is’
  • Eigenwijsheid, van waarden normen maken – ‘Ik vind, als je je werk mee naar huis neemt, dan is er iets goed mis.’ Of ‘de klant mag dan nu al tevreden zijn, maar ik dus nog niet.’
  • Te weinig hart voor zichzelf – ‘Aan mij mag het niet liggen’
  • Vergeten dat mensen van vlees en bloed zijn, en je invloed beperkt is – ‘Het is mijn verantwoordelijkheid dat dit kind zich binnen dit jaar twee niveaus verder ontwikkelt’ of ‘Als de klant niet overtuigd raakt, heb ik mijn werk niet goed gedaan’
  • Enthousiaste leidinggevenden die hun team niet met rust laten – ‘Ze kunnen véél meer dan ze denken!’
  • Simpelweg te hoge eisen die gesteld worden aan het personeel. Het zal niet verbazen dat ik dit ben tegengekomen in een zorginstelling. Daarnaast of daardoor waren de medewerkers vergeten hoe ze konden stoppen met alsmaar rennen.

Goed om te weten, maar wat kunnen we eraan doen? Aan de hand van de analyse over wat er ècht aan de hand is passen we een op maat gesneden interventie toe. Teruggrijpend op de oorzaken hierboven kan dat bijvoorbeeld een bekrachtiging zijn, een harde confrontatie, een uitnodigende bijeenkomst, een nuchtere spiegel of een eerlijk gesprek.

Sowieso heeft het zin om een dag bij elkaar te zitten en onder begeleiding met een frisse blik naar de werkdruk te kijken. Wat is werkdruk eigenlijk? Hoe ervaren mensen het hier? Als eerste effect haalt zo’n dag stoom van de ketel. Als mensen zich onder druk voelen staan wordt de blik vaak nauwer. Mensen krijgen gedurende zo’n dag weer oog voor zichzelf en elkaar.

Bij werkdruk is verder de neiging groot ‘de’ oorzaak van de druk te willen doorgronden en vooral om dat kwaad er met wortel en al uit te trekken. Heel vaak kan dàt nu juist niet; datgene wat het meest frustreert is altijd het minst (snel) oplosbaar. Een haperend ICT-systeem. Onduidelijkheid over de toekomst. Een gedwongen bezuiniging die ingrijpt op de kwaliteit. Een stroeve relatie met een klant of andere afdeling. Ook al doet het mensen goed om eenstemmig uit te spreken wat het probleem is, hoe het ontstaan is en wie er wat aan zou moeten doen; dat helpt hen niet richting de oplossing.

Het is moeilijker mensen te laten kijken naar wat wèl kan, en waar ze wel invloed op uit kunnen oefenen. Daarvoor moeten ze flink aan de bak met zichzelf. En dat voelt oneerlijk. Je hebt het probleem niet veroorzaakt, maar je moet het wel oplossen. Een scherpe blik van de begeleider op wat er in organisatie daadwerkelijk aan de hand is, is hierbij essentieel: natuurlijk gaan we onszelf niet in bochten wringen om het onmogelijke voor elkaar te krijgen. Maar we gaan wel kijken naar wat werk en leven in deze situatie op ieders bordje legt.

Anders gezegd: we kijken naar wat jij moet aangaan, om een kloppend antwoord te vinden op deze werkdruk. Of dat nu betekent dat je een gegronde grens stelt, je meer openstelt voor hulp of nog iets heel anders. Als mensen meer bagage nodig hebben om dit in te kunnen vullen, voegen we die specifiek toe.

Het resultaat is een team dat beseft waar zijn invloed wel ligt èn waar niet; waar het zichzelf op aan kan spreken en waarop niet. Waarop het de organisatie wil aanspreken en wanneer dat geen zin heeft. Dit heldere onderscheid schuift onrealistische eisen naar achteren en geeft nieuwe ruimte voor ideeën die wèl uitvoerbaar zijn en verlichting geven. Zoals het opnieuw formuleren van een eindresultaat, of een andere verdeling van werk, een gelijkwaardigere invulling van het werkoverleg, meer onderlinge steun. Dat geeft de burger nieuwe moed, waarmee hij zijn kruiwagen beter kan tillen. En dàt is nu precies waar werken aan werkdruk over gaat.

 

Benieuwd hoe jullie de werkdruk kunnen verlagen? Neem contact op, ik kijk graag mee!

 

Zoals je ziet ben ik niet zo van de standaard theorieën. Die kunnen in mijn ogen het brede verband nooit voldoende omvatten. Ben je toch benieuwd hoe een meer algemene oplossing eruit zou hebben gezien? Kijk dan hier: Werkdruk verlaag je niet met theorie. Dat gezegd hebbende hier de theorie.

 

 

‘Dicht bij jezelf blijven zeggen ze dan. Maar hoe?’

 

Vrijwel iedereen moet tegenwoordig wel eens presenteren; bij een dagstart, pitch, projectkickoff, acquisitiegesprek of tijdens de meeting waarin je collega’s vertelt wat je in een training hebt geleerd. Ook leidinggevenden en directie staan voor de groep, om veranderingen aan te kondigen, gelukkig nieuwjaar te wensen of successen te vieren.

De populariteit van het medium Presenteren is wat mij betreft terecht. In korte tijd bereik je veel mensen. Je kunt er ideeën en gevoelens mee overdragen en oproepen. Zo maak je een mooie start met het bij elkaar krijgen van een groep of het beïnvloeden van de stemming.

Als we er zo naar kijken, presenteer je niet alleen tijdens een presentatie. Op elk moment dat jij voor een clubje mensen spreekt en invloed probeert uit te oefenen op sfeer, opinie of gedrag, ben je aan het presenteren. Alles wat je leert over presenteren gaat feitelijk over beïnvloeden. Daarom kun je het op veel verschillende momenten inzetten. De start van een vergadering is daar een mooi voorbeeld van.

Maar goed, je moet het dan wel doen. En of je je nu meestal wel redt, of elke keer peentjes zweet, voor de meeste mensen is het niet hun hobby. ‘Dicht bij jezelf blijven’ zeggen ze dan. Hoe doe je dat?

Geloof het of niet, presenteren is veel makkelijker dan je denkt. Ik kan het jullie in 1 dag leren. Dat is geen grootspraak.

Allereerst vergeet je dat ‘dicht bij jezelf blijven.’ Dat komt pas later weer aan bod. Wel starten we met een paar simpele, concrete basisregels. Die gaan enerzijds over je houding (zoals ‘waar laat ik mijn handen?’) en anderzijds over de opbouw van je verhaal en dan met name je inleiding. Die regels zijn zo helder en eenvoudig, dat je ze diezelfde avond al aan je kinderen kunt uitleggen.

Aan die richtlijnen moet je je exact houden. Dat oefenen we: je houdt je verhaal, desnoods haperend en wel, met in acht neming van de instructies. En dan zie je iets verrassends. Door die simpele regels komt jouw persoonlijke boodschap ineens beter over en oog je zowel ontspannen als professioneel.

Leren presenteren gaat over aan-gaan. In die 10 of 30 of 60 minuten dat je voor de groep staat, met al die ogen op je gericht, kun je niet ontsnappen. Je wilt het natuurlijk laten overkomen en er zo luchtig mogelijk mee omgaan, maar zo voel je je helemaal niet. Wat je moet aangaan is dat een natuurlijke ogende presentatie ontstaat door -voor jouw gevoel- onnatuurlijk gedrag.

Dat is de grote presentatieparadox: wie authentiek, spontaan, ontspannen èn professioneel over wil komen moet juist zijn natuurlijke reflexen overboord gooien en zich houden aan schoolse regels. Waar normale interactie gebaat is bij spontaniteit, is bij een goede presentatie de spontaniteit juist ingestudeerd. Dat stuit je tegen de borst, waarschijnlijk al bij het lezen van deze zin. Wie bereid is niet eigenwijs te zijn en dat te proberen, kan in 1 dag leren Presenteren.

Leren presenteren gaat ook over open te zijn. Geen mooie woorden kiezen maar ronduit zeggen wat je denkt en voelt. Daarin geldt wel het credo dicht bij jezelf blijven.

Start de meeting dus niet met ‘Nou, we beginnen, het eerste agendapunt is het besluit over A of B.’ En liever ook niet met: ‘Welkom bij de vergadering, mijn doel is vandaag om er samen met elkaar uit te komen zodat we straks een besluit kunnen nemen over A of B.’

Beter klinkt: ‘Zoals we allemaal weten hikken we aan tegen besluit A of B. Vorige keer kwamen we er niet uit. De gemoederen liepen hoog op, we hebben verschillende belangen en zijn allemaal betrokken. Ik zou graag willen dat we er vandaag wel uitkomen. Ik denk dat daarvoor iedereen een stap moet zetten, inclusief mijzelf. Dat is wat mij betreft ons belangrijkste doel vandaag. Ik heb erover nagedacht hoe we het kunnen aanpakken en dit is mijn voorstel:…’

Zo neem je de leiding, maar ben je ook uitnodigend genoeg om de groep mee te krijgen. Dit oefenen we. Natuurlijk heb je ook te maken met kritiek of lastige vragen. Ook dat oefenen we, zodat je handvatten hebt daarmee om te gaan. Het zal je vast niet verbazen dat ook deze handvatten ingaan tegen natuurlijke reflexen die mensen hebben bij kritiek, zoals je verdedigen of je argumenten herhalen.

Om te leren presenteren moet je je rug rechten en ervoor gaan. Dat doet aanspraak op kracht, aangaan, stevigheid, onder ogen zien, open durven zijn. Niet zelden raakt leren presenteren daarom aan competenties zoals assertiviteit of leiderschap. Afwijkend van andere persoonlijke ontwikkelingsvragen, is dat in dit geval enkel concrete oefeningen snel en meetbaar effect sorteren.

 

Willen jullie ook beter leren presenteren of beïnvloeden?

Neem contact op, dan bespreken we wat ik voor jullie kan doen.

 

Vast een voorproefje van enkele van de basisregels? In 2017 heb ik eens twee filmpjes opgenomen, waarin ik iets laat zien over je houding. Voor een jonge Loes als trainer, kijk hier:

  1. Presenteren: Hoe moet ik staan om krachtig over te komen?
  2. Presenteren: Waar laat ik mijn handen?

 

‘Wie het hardste roept heeft geen gelijk’

 

Vergaderen. Collega A is aan het woord. Hij praat bevlogen, lang en laat zich niet onderbreken. Collega B haakt al na drie zinnen af. Collega C gaat er zoals altijd fel tegenin. Collega D probeert met tact ertussen te komen en het gesprek te wenden. Collega E wordt steeds stiller. Collega F, vandaag voorzitter, kapt soms adequaat af en laat het op andere momenten gaan.

We zijn allemaal wel eens collega A t/m F. We zitten allemaal wel eens in vergaderingen waarin we ons afwisselend onveilig, geïrriteerd, bevlogen, enthousiast, of muurbloem voelen.

Vergaderingen zijn bedoeld voor besluitvorming, afstemming en ook voor samenspraak. Dat gaat vaak goed. Maar soms wordt samenspraak grootspraak van enkelen, met als gevolg vergaderingen waarin altijd dezelfde collega’s dezelfde stokpaardjes ter sprake brengen. De meer introverte of subassertieve collega’s hebben daar last van en komen niet goed meer uit de verf. Hoe krijg je de sfeer gedraaid, zodat iedereen aan bod komt, maar zonder te vervallen in oeverloos geklets?

Een bijeenkomst kan uitkomst bieden. Zodat vergaderen weer samenspraak wordt, met als doel gedragen besluitvorming. En niet uitmondt in een wedstrijd wie het hardste roept.

Hoe ziet zo’n bijeenkomst er dan uit? Daarvoor is noodzakelijk dat ik eerst bij jullie kijk hoe het gedrag eigenlijk is ontstaan. De volgende oorzaken kom ik zoal tegen:

De kans op vergaderingen in een over-assertieve sfeer is groter als mensen in hun beroep stellend moeten communiceren. Crisismanagers. Onderwijzers. Politici. Zij zijn dan zo getraind in instructieve en assertieve communicatie, dat zij vergeten dat samenspraak om een andere benadering vraagt.

Soms ontstaat dit gedrag als mensen een functie hebben waarin ze hun mannetje moeten staan, en daarbij hardheid verwarren met kracht. Medewerkers van goede doelen. Medewerkers rondom bouwprojecten. Er speelt dan bezorgdheid dat het soft en te slap wordt en dat hen dat de kop kost.

Ook kan dit gedrag in stand blijven als een leidinggevende een team inhoudelijk wat minder sterk vindt, en hoopt dat die enkele kritische roepers de rest opkrikken. Er speelt dan bezorgdheid klanten te verliezen of targets niet te halen. Vaak is die bezorgdheid wel terecht, maar het ingezette middel helpt niet.

Wat in verhitte vergaderingen ontstaat heet polarisatie. Polarisatie treedt op als mensen zich persoonlijk identificeren met een bepaald standpunt en dat vervolgens met hand en tand verdedigen.

De Deep Democracy heeft een mooi begrip voor het tegenovergestelde van polarisatie, namelijk fluïditeit. ‘Vloeibaarheid,’ zegt de Dikke van Dale. In dit verband betekent het dat mensen zich juist niet persoonlijk identificeren met een mening, maar dat een groep zich gemeenschappelijk tot doel stelt alle mogelijke meningen te verzamelen. Ook de meest groteske of controversiële. Je gedraagt je dus  fluïde als je ook meningen inbrengt die niet de jouwe zijn.

Pas daarna wordt tot besluitvorming overgegaan, volgens bepaalde technieken. Ook al heeft het besluit dan niet jouw persoonlijke voorkeur, jouw mening is wel meegenomen en er is stilgestaan bij de waarde van ieders perspectief. Zo ontstaat samenspraak. Het is een bevrijdende ervaring op die manier over een vraagstuk te praten.

Natuurlijk zijn er nog meer interventies mogelijk die leiden tot een prettiger en meer betekenisvol overleg. Wat bij jullie het beste past is afhankelijk van wat bij jullie precies speelt.

Met één team heb ik eens aansluitend op een vergadering geëvalueerd. Door allerlei vragen kreeg het team een spiegel voorgehouden van wat allemaal onder tafel was blijven liggen door hun overmatige doelgerichtheid. Bij een ander team hielp het het om serieus te onderzoeken welke persoonlijke drijfveren er achter ieders stokpaardjes zaten. Dat gaf niet alleen begrip en erkenning, maar haalde ook iets van de noodzaak weg om steeds dezelfde boodschap te herhalen.

Zo kwamen team tot meer samenspraak en gedragen besluitvorming zonder eindeloos overleg. En per saldo is dat toch waar de meeste teams naar op zoek zijn.

Wil je ook graag met meer samenspraak vergaderen? Neem contact op, ik denk graag mee wat jullie daarbij helpt

 

‘Ik laat me niet dwingen door beleid waar ik niet achter sta’

 

Leidinggeven aan professionals: enerzijds hemels (eigenaarschap is geen probleem), anderzijds hell (niet bij te sturen, zo autonoom). In ieder geval vraagt het iets van de directeur of leidinggevende: deze moet enerzijds los kunnen laten en anderzijds stevig staan en grenzen stellen. Vragen rondom dit thema monden soms uit in coaching. Soms ook helpt een teambijeenkomst met alle professionals en hun leidinggevende. Hieronder daarvan een voorbeeld. Heb jij ook een vraag over de aansturing van jouw professionals? Graag kijk ik mee naar wat bij jullie het beste zou werken.

Een voorbeeld. Ik word gebeld door een directeur. Zijn zelfsturend team met professionals is een losgeslagen team geworden. Er zijn veel irritaties. Mensen trekken zich terug, doen enkel wat hoognodig gedaan moet worden en de sfeer in overleggen wordt grimmig. Het team wijst naar boven: ‘Doe er wat aan.’ De directeur ervaart weerstand: ‘Ik ben jullie kleuterjuf toch niet, ik sta op afstand; praat het onderling zelf uit.’ Er ontstaan bondjes, in steeds wisselende samenstellingen. Mensen beroepen zich steeds meer op hun autonomie ‘als ik ergens niet achter sta, doe ik het niet. Punt.’

Kortom: het is een losgeslagen bende, waarin iedereen zich op zijn persoonlijk vetorecht beroept. Wat nu?

Om een goede interventie te kunnen ontwerpen is belangrijk eerst te zien hoe het hier nu eigenlijk zit. Hoe kan dit gedrag ontstaan? Professionals zijn bevlogen. Sterk intrinsiek gemotiveerd. Zelfstandig. Initiatiefrijk. Dat zijn enorme kwaliteiten. Het wordt een probleem als professionals niet meer aanvaarden dat ook zij een plek innemen binnen een groter systeem. Anders gezegd: als zij hun plaats in het grotere geheel van de organisatie niet meer erkennen, en daarmee hun begrenzingen. Begrenzingen die kunnen ontstaan door wetgeving, beleid, geldgebrek, maar ook door persoonlijke begrenzingen van collega’s of klanten.

Op het moment dat elke begrenzing wordt opgevat als een verloochening van de eigen persoon, waartegen gevochten moet worden, ontstaan eindeloze discussies die nergens toe leiden. Uiteindelijk is er dan geen plek meer voor ‘gewoon’. Als dit gecombineerd wordt met een leidinggevende die op grote afstand staat of weinig stevig is, dan loopt het sneller uit de hand.

Wat hebben we zoals gedaan in bedrijven met vragen over dit thema? Vaak is coaching voor de leidinggevende zinvol, zodat hij of zij zijn positie weer inneemt. Daarnaast hebben we teambijeenkomsten belegd. Veel uitgesproken. Geconfronteerd. Boos geworden. Teleurgesteld geweest. Elkaar vragen gesteld. Gekeken naar het ecosysteem van de organisatie en ieders plek daarin. Orde hersteld.

Soms was één dag genoeg als goede start. Soms stapte iemand op, waardoor het tij keerde. Soms was een vervolg nodig.

Wat mij trof in alle gevallen, is hoe er pas rust kan ontstaan en iedereen ‘gewoon’  zijn werk kan doen, als mensen hun plaats erkennen in het ecosysteem van de organisatie. En hoe uiteindelijk 99% van alle mensen verlangt naar die rust. En dat die rust en plaatsbepaling eerder voorwaardelijk is om het  buitengewone in ons naar boven te halen, dan dat het onze persoonlijkheid beperkt.

Verder praten over hoe dit onderwerp in jullie organisatie leeft?

Neem contact op, ik kijk graag met jullie mee!

 

‘Het zou ons helpen wat tips te krijgen om het nèt iets efficiënter aan te pakken’

 

Drukdrukdruk. Realiteit of modegril? Nee, we hebben het echt druk. Simpelweg omdat we sinds de jaren tachtig meer uren zijn gaan werken, terwijl het huishouden toch moet worden gedaan. Het resultaat is dat de helft van de vrouwen en 43 procent van de mannen zich wekelijks druk en gejaagd voelt. Bovendien past het in onze huidige manier van leven dat werk- en privéleven minder gescheiden is, door de komst van smartphones en tablets.

Niet zo gek dus dat organisaties vaak aankloppen met een timemanagementvraag, in de hoop hun medewerkers te ondersteunen. Waar lopen zij zoal tegenaan?

Alle timemanagementvraagstukken zijn een variatie op het volgende. “Wij leven in de waan van de dag. Daardoor komen wij niet toe aan taken die niet direct in ons nek hijgen, maar die wel van waarde zijn voor de kwaliteit van ons werk. Zoals evalueren, nieuwe vakkennis bijhouden, meetings beter voorbereiden. Soms plannen we zulke taken in, maar dan komt het er toch niet van. Belangrijke adhoc-zaken schuiven er altijd voor. Aan het einde van een dag rennen denken we ‘wat heb ik nou helemaal gedaan?’ We snappen wel dat er geen gouden truc is die dit probleem oplost, maar toch denken we dat zou helpen om bepaalde zaken nèt wat slimmer aan te pakken. Kunnen jullie ons daarbij helpen?”

Ja dat kan, maar niet met tips. Even wat inside information. Les 1 in de opleiding voor organisatieadviseurs zegt: ‘Als een bedrijf vraagt om timemanagement, speelt er iets anders dan een tijdsprobleem.’ Dat betekent niet dat een organisatie iets fout doet of onredelijke eisen stelt aan zijn medewerkers, maar wel dat de ingehuurde professional goed moet kijken naar het dna van een organisatie en precies daarop moet interveniëren. Ik geef wat voorbeelden uit de praktijk.

  • Een enthousiaste organisatie met veel ‘jonge honden’ moest leren wat meer met de pootjes op de grond te blijven. Daarbij ontmoetten we veel ongemakkelijkheid: het voelde voor deze groep veel dynamischer en powervol om vooruit te bewegen in plaats van naar beneden af te dalen. Inzoomen op ieders persoonlijke toegevoegde waarde in het werk was de ingang.
  • Een warm familiebedrijf was in hun werkwijze onbedoeld wat star geworden. ‘Zo doen wij dat hier niet.’ Iets veranderen aan de werkwijze ten behoeve van de efficiëntie werd daardoor lastig. Inzoomen op de onderlinge verbinding en vandaar uit meer plezier maken was de ingang.
  • Een snelgroeiende organisatie moest een professionaliseringsslag maken. Efficiënter werken was daarbij terecht een vereiste, evenals meer eigenaarschap en initiatief van de medewerkers. Medewerkers beseften dat en waren van goede wil. Ze gingen hun best doen. Ze probeerden het zo goed mogelijk te doen. Dat blokkeerde hun eigenaarschap volledig; eigenaarschap en efficiëntie vraagt juist om een zekere ontspanning, jezelf toestaan te experimenteren, niet bang zijn de plank mis te slaan. Inzoomen op zelfvertrouwen en het voeren van creatiever soort werkoverleg was de ingang.

Het resultaat was dat deze medewerkers anders in hun werk gingen staan, met meer focus en rust of juist met meer bewegingsvrijheid, al naar gelang wat nodig was. Dit kwam hun timemanagement wezenlijk ten goede. Niet met tips, maar door in veel breder verband te kijken wat er nu eigenlijk speelde.

 

Meer informatie over wat bij jullie mogelijk is om timemanagement aan te pakken? Neem contact op, ik kijk graag met jullie mee!

 

…Maar zijn er dan echt geen goede tips? Vooruit, hier de twee beste. Omdat je soms gewoon wil weten wat de standaard theorie ervan zegt. Kijk hier: Timemanagement los je niet op met slimme tips. Dat gezegd hebbende hier twee slimme tips. 

 

‘Kon ik alles maar om 17.00 uur in de prullenbak kieperen’

 

In sommige functies heb je te maken met emoties van andere mensen. Bijvoorbeeld als je klachten behandelt, maar ook als je emotionele steun geeft, of werkt in een context waarin onvermijdelijk veel spanning of verdriet heerst. Extra moeilijk wordt het als jij je eigen emoties helemaal niet mag laten blijken. Bijvoorbeeld omdat je belangrijke geldschieters te vriend moet houden. Of omdat de andere partij zo van streek is dat hij jouw gevoelens er niet bij kan hebben.

Ook al gaan ze niet over jou, de emoties van anderen laten je niet koud. Je trekt het je aan. Vraagt je af of je niet meer had moeten of kunnen doen. Of je irriteert je aan de eisen die andere mensen aan je stellen. Kortom, je neemt emoties mee naar huis.

Je zou wel willen dat er een grote prullenbak was, waar je alle emoties in kon kieperen als je werkdag voorbij is. Zodat je alles kunt laten waar het hoort -op het werk- en thuis vrij bent. Maar zo gaat het in de praktijk meestal niet.

Een bijeenkomst ‘Omgaan met emoties’ ziet er in elke werkcontext net iets anders uit. Welke bagage de deelnemers nodig hebben hangt af van de aard van hun werk en de context waarin ze moeten opereren.

  • Soms gaat het over het vergroten van assertiviteit en conflicthantering. Door assertiever te reageren en beter grenzen te stellen, laat je minder over je heen lopen. Dat gevoel van ‘een klein beetje meer invloed’ zorgt ervoor dat je minder emoties mee naar huis neemt.
  • Soms gaat het over minder zakelijkheid zijn en meer hart voor jezelf hebben. Je kunt niet van jezelf verwachten dat je een emotievolle gebeurtenis zakelijk benadert en dan weer netjes loslaat. Zo werkt dat niet. Dan zet je jezelf klem. Weten waarom iets je raakt en dat toelaten haalt veel druk van de ketel. Dat geeft ruimte om je eigen interne opvangnet te bouwen. Zodat je je steeds weer daarnaar om kunt keren om bij te tanken. Dat helpt jou je het werk te doen.
  • Soms gaat het over bezieling. Er zijn beroepen waarin het opvangen van emoties van anderen bij de kern van je taak hoort. Het is goed om te onderzoeken en voelen waarom jij dat werk doet en waarom die taak werkelijk bij je past. Dat geeft rust. Je bent gekke henkie niet, in je acceptatie van wat jij allemaal op moet opvangen. Je doet juist  precies datgene waarvoor jij in de wieg gelegd bent. Dat besef helpt bij het aanvaarden van de moeite die het jou kost. Je laat de emoties niet ineens los, maar je geeft er een andere betekenis aan. Dat maakt je meer tevreden.

Misschien vraagt jouw organisatie nog wel om een heel andere insteek. Benieuwd wat ik voor jullie zou kunnen doen? Neem contact op, dan vertel ik het je.

 

‘Besluiten neem je met je voeten’

 

Regelmatig krijg ik een vraag rondom het bevorderen van besluitvaardigheid. Denk aan een team dat aanvragen behandeld en de lastigste gevallen steeds laat liggen. Of aan een MT dat goed is praten maar niet goed is in acties verbinden aan hun besluit. Elke vraag is anders en daarom is ook elke training anders. Graag kijk ik met je mee wat bij jullie aan de hand is en nodig is om tot besluiten te komen en daarnaar te handelen!

Een voorbeeld. Het betrof een team dat dagelijks knopen door moest hakken. Er was natuurlijk allerlei regel- en wetgeving. Maar omdat regels nooit alles dichttimmeren, moest het team in het grijze gebied vaak zelf beslissen op basis van… ja van wat? Daar ontstond onzekerheid, twijfel en uitstelgedrag. Bovendien hadden hun besluiten meetbare consequenties voor anderen. Dat leidde tot verlamming.

Wat speelt hier, hoe ontstaat zulk gedrag? Mensen die feeling hebben met wet- en regelgeving willen het graag goed doen. Niet zelden hebben ze een groot rechtvaardigheidsgevoel. Dat maakt hen zo geschikt voor de job. Ze willen graag rationele zekerheid over hun handelen. Soms kan dat en wijst de wet zich vanzelf. Soms kan dat niet en dan schiet het hoofd tekort.

Thuis kom je dat ook tegen. Denk aan keuzes als een huis kopen, voor een partner kiezen, wel of geen kind proberen te krijgen. Je kunt een plussen- en minnenlijst maken maar uiteindelijk kies je op basis van iets anders. In je privéleven sta je jezelf dat doe. Op het werk niet. Ten onrechte.

Om besluiten te kunnen nemen en daar ook echt achter te blijven staan, hebben wij mensen meer bagage nodig dan het hoofd alleen. Ervaring, bewustzijn, een rechte rug, aangaan, durf, zelfwaarde. Dat zijn zoal elementen die het hoofd aanvullen, waardoor een vermoeden of een ingeving een besluit kan worden.

Wat hebben we in deze groep gedaan? Hier was behoefte aan concreet worden, stevigheid, durf, doen. Om dat naar boven te halen maakte ik een uiterst pragmatische training over “besluiten nemen met je voeten”. Keer op keer bracht het programma het team door middel van praktijkoefeningen naar het punt waar het moeilijk werd en ging dan verder.

Waar het team in de eerste vijf minuten raar opkeek van de voeten-invalshoek, werd het later een gevleugelde uitspraak. Iedereen wist precies waar hij of zij het in zichzelf zoeken moest als hoofd en regels tekort schieten: uit zijn voeten.

Wil je ook weten wat dat betekent en of jouw team of medewerkers daar iets aan kunnen hebben? Neem contact met me op!